Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем начинать работать над улучшением процесса, необходимо определить показатели, которых вы хотите достичь. Для этого нужно понять, как именно данный процесс влияет на общие показатели эффективности компании, которые являются вашей конечной целью. Именно так и поступила Дебора Уотли, которой поручили усовершенствовать работу компании Michelin.

В 2005 г. руководство Michelin – крупнейшей компании по производству шин – было всерьез озабочено сложившейся ситуацией. У компании постоянно возникало множество проблем, и она начала сдавать свои позиции на рынке. Никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. У компании имелось много филиалов по всему миру, но не было четкой корпоративной культуры – в каждом филиале люди работали так, как привыкли. Руководство компании решило: пора что‑то менять. Главная роль была отведена процессу «запрос – оплата», который начинался с приема заявки, заканчивался получением оплаты после отправления заказа и включал в себя послепродажное обслуживание.

Руководителем процесса «запрос – оплата» по североамериканскому региону назначили Дебору Уотли. Этот выбор был сделан не случайно: Дебора имела два высших образования – техническое и экономическое – и занимала должность инженера‑технолога в Michelin уже несколько лет. Дебору периодически продвигали по служебной лестнице, поэтому ей удалось поработать и в отделе продаж, и в плановом отделе и хорошо изучить снабжение на предприятии. Дебора должна была сотрудничать с европейскими коллегами из Michelin и отчитываться перед руководителем процесса «запрос – оплата», отвечающим за его ведение по всему миру.

В североамериканском регионе в процессе «запрос – оплата» компании Michelin участвует около 300 работников, большей частью в штате Южная Каролина и в Мексике. Перед Деборой стояла задача – создать для этих филиалов новые процессы. Она поручила членам команды по проектированию продумать весь процесс от начала до конца. Но перед этим требовалось дать команде некоторые ценные указания, т. е. поставить цели, к которым следует стремиться, или, другими словами, определить соответствующие показатели эффективности.

Вначале Дебора и члены команды прояснили для себя очень простую вещь – настоящая цель перестройки процесса заключается в повышении общей эффективности компании. На тот момент руководство Michelin искало способы снизить размер оборотного капитала, увеличить операционную маржу, улучшить показатели доходности и повысить уровень удовлетворенности потребителей. Для достижения этих целей требовалось одновременно сократить расходы на производство, снизить уровень запасов, ускорить получение оплаты от покупателей и улучшить качество обслуживания клиентов.

Члены команды задали себе вопрос: какие результирующие показатели процесса являются важными факторами достижения целей предприятия? После изучения и обсуждения возможных вариантов было выделено шесть ключевых показателей эффективности процесса «запрос – оплата».

Что думают клиенты об эффективности процесса «запрос – оплата». Если покупатели будут уверены в том, что их заказ выполнят качественно и в срок, они, вероятно, станут лучше относиться и к компании в целом.

Количество заказов, которые выполняются без ошибок с первого раза. Этот показатель не только влияет на уровень удовлетворенности клиентов, он является еще и важным фактором снижения издержек, поскольку исправление ошибок – очень дорогое удовольствие для компании.

Процентное соотношение расходов на производство и выручки от продаж. Сокращение затрат на выполнение заказа ведет к снижению операционной маржи.

Суммы по неоплаченным счетам, просроченным более 60 дней. Этот показатель свидетельствует о том, насколько покупатели не торопятся оплачивать товары, что сказывается на доходах компании.

Соотношение числа позиций в заказе и количества работников, участвующих в процессе «запрос – оплата». Этот показатель говорит о производительности труда участников процесса. Чем выше производительность, тем меньшее количество работников справляются с задачей и тем ниже издержки на оплату труда.

Дополнительные возможности получения дохода. Хорошо спроектированный процесс дает дополнительные возможности для продажи более дорогих товаров и сопутствующей продукции, что ведет к росту доходности.

Каждый из вышеперечисленных показателей можно измерить напрямую. Они стали главными результирующими показателями процесса «запрос – оплата», т. е. именно на них смотрят менеджеры, управляя процессом, оценивая его эффективность и определяя, насколько успешными были внесенные изменения.

В принципе Дебора могла бы на этом и остановиться, ведь теперь главные результирующие показатели процесса «запрос – оплата» были определены. Однако она понимала, что в таком крупном и сложном процессе как «запрос – оплата» эти показатели верхнего уровня, конечно, необходимы, но только их будет недостаточно. Эти показатели являлись результатами подпроцессов нижнего уровня, таких как обработка заказов, доставка, выписка счетов. Поэтому Дебора решила выделить подпроцессы в составе процесса «запрос – оплата» и определить показатели, с помощью которых можно было бы измерить их эффективность по критериям скорости, качества и стоимости. Например, для процесса доставки Дебора выбрала следующие показатели: скорость (время обработки жалоб по доставке, или как быстро сотрудники Michelin могут разрешить проблемы клиентов в отношении доставки), стоимость транспортировки (расходы на доставку товара покупателю) и качество (доля случаев недостач, пересортицы или порчи товара в общем количестве операций доставки).

К своему удивлению Дебора обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т. е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет. Известный английский физик XIX в. лорд Кельвин, который изобрел абсолютную шкалу температур, как‑то сказал: «Если вы не можете что‑то измерить, значит, вы не можете это исправить». Новые показатели прольют яркий свет на привычный процесс производства, и вы увидите удивительные вещи.