Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Лучше уж премировать работников за достижение показателей эффективности, таких как безупречная доставка, чем поощрять за итоговые финансовые показатели работы компании. Объясняется это просто: каждый сотрудник компании может увидеть, как его действия влияют на один или несколько компонентов показателя. Но когда вы понятия не имеете, от чего зависит размер ваших премиальных, это приводит лишь к горьким усмешкам и разочарованию.

Прошло совсем немного времени после введения нового показателя, и работники предприятия начали вести себя по‑другому. Вот пример. Бухгалтерия не может выписать клиенту счет, пока не получит достаточно данных о грузе (размер, вес, откуда и куда везти и т. д.). Раньше для работников, занимающихся отправкой груза, первостепенной задачей было доставить товар, а передавать данные о нем в офис они не торопились. Но ведь система измерений – это в некотором роде система передачи информации: с ее помощью люди узнают, что именно важно для организации. Как только работники поняли, что от своевременной передачи данных о грузе зависит скорость выписки счетов, которая является компонентом показателя безупречной доставки, они тут же изменили свое поведение. Точно так же сотрудники отдела продаж перестали давать клиентам невыполнимые обещания и начали советоваться с работниками других отделов. Кроме того, теперь они не оставляют клиента без внимания и после заключения сделки, тогда как раньше тут же убегали искать нового покупателя.

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.

Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии.

Основная причина, по которой нужно разрабатывать новые показатели, вполне ясна – добиться того, чтобы результаты, к которым вы стремитесь, стали обязательным требованием при выполнении соответствующего процесса. Однако, чтобы найти нужный показатель, вам потребуется задействовать свое воображение и скрупулезно изучить все возможные варианты. Давайте рассмотрим, как справилась с этим служба управления персоналом финансово‑консалтинговой компании Fidelity. Эта служба выполняет функции кадрового отдела для предприятий‑клиентов.

За эффективность процесса управления персоналом отвечал старший вице‑президент Дон Симорелли. При разработке системы показателей он начал с того, что определил ключевые показатели эффективности для всего подразделения, а затем перевел их в показатели эффективности процесса.

Для процесса «запрос – исполнение», в ходе которого служба управления персоналом выполняет запросы, поступающие от работников предприятий‑клиентов, был введен такой показатель, как «решение проблемы при первом обращении». От этого показателя зависят некоторые ключевые показатели эффективности, например уровень удовлетворенности клиентов и операционная маржа.

Критерии оценки показателя были выбраны очень строгие. В соответствии с ними проблема считалась улаженной при первом обращении только в том случае, если клиент ни разу не звонил в компанию с этим же вопросом в течение последующих шести недель. Иначе работники вносили бы проблему в список решенных, так ничего и не сделав.

Чтобы перевести ключевые показатели эффективности предприятия в показатели эффективности процесса, требуется действительно хорошее понимание бизнеса. Часто бывает, что факторам, влияющим на успех предприятия, уделяется недостаточно внимания. Например, при разработке системы показателей для процесса «наращивание продаж» в качестве основного показателя эффективности было принято время оценки. Предположим, руководство предприятия‑клиента собирается внести изменения в план льгот для своих сотрудников и направляет соответствующую заявку в компанию Fidelity. Показатель «время оценки» представляет собой время, которое потребуется компании на расчет стоимости своих услуг. Чем быстрее клиент получит предварительный расчет, тем выше вероятность того, что с ним будет заключен договор и компания получит прибыль. Как ни удивительно, этот показатель в компании Fidelity раньше никогда не измеряли, и, соответственно, никто не уделял ему внимания. Определив показатель эффективности процесса, вы сразу же начинаете пытаться его улучшить. Одним из очевидных способов сокращения времени оценки в компании Fidelity оказалось дополнительное обучение работников, отвечающих на запросы клиентов. Ведь это позволило бы сотрудникам самостоятельно решать сложные вопросы, а не передавать их другим специалистам. Другой вариант улучшения показателя заключался в размещении информации на веб‑сайте компании, что давало клиентам возможность самим найти ответы на свои вопросы. Был и еще один, менее очевидный способ – сделать так, чтобы у клиентов вообще не возникало вопросов. Дон и команда по проектированию рассмотрели все варианты и достигли впечатляющих результатов как по данному показателю, так и по повышению эффективности компании в целом.