Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Понимание клиентов . Опросить покупателей и привести цели в соответствие с их пожеланиями будет недостаточно. Клиенты не всегда озвучивают свои настоящие потребности. Иногда они думают, что подобные запросы невыполнимы, или просто не догадываются о том, что им нужно, пока не увидят, что это возможно. Ваша задача – понять потребности клиентов даже лучше, чем они сами их понимают, и выяснить, что действительно важно для клиентов, даже если они ничего об этом не говорят. В компании Progressive Insurance решили ускорить процесс обработки претензий вовсе не потому, что появились жалобы. Генеральный директор Питер Льюис хорошо понимал нужды своих клиентов. Ведь авария – всегда серьезный стресс для водителя, и он будет очень рад, если страховой комиссар быстро уладит все неприятности. Но предложение Питера вызвало волну возмущения: сотрудники кричали, что такое нововведение невозможно, да и не нужно. Однако Питер Льюис стоял на своем: он требовал, чтобы семидневный срок обработки претензии был сокращен до девяти часов. Так в итоге и получилось, только это, как говорится, уже совсем другая история.

Достижения конкурентов . Когда нужно поставить завышенные цели, сравнение с конкурентами дает отличный результат. Если другая компания смогла достичь такого уровня эффективности, то сможете и вы. Но здесь очень легко допустить две ошибки. Первая заключается в том, что в расчет берутся достижения лишь самых ближайших конкурентов. Если вы конкурируете уже давно, то у вас и основные методы работы, скорее всего, похожи, да и видение процесса одинаково. Вы сможете действительно по‑новому взглянуть на вещи, только если возьмете за ориентир достижения новичков в своей отрасли, т. е. компаний, которые появились на рынке недавно. Но даже этого будет мало. Вы должны научиться смотреть на вещи шире. Узнайте, как поставлен интересующий вас процесс в других отраслях. Сотрудники корпорации Shell внедрили процесс профилактического обслуживания только после того, как изучили его работу на предприятиях авиаперевозок.

Вторая ошибка – считать достижения конкурентов своим потолком, в то время как они должны быть «полом». Ваша задача – превзойти конкурентов. Их показатели эффективности должны быть для вас отправной точкой, а не конечной целью. Ведь пока вы будете пытаться достичь уровня конкурентов, они шагнут еще дальше, и вам опять придется догонять.

Финансовая устойчивость . Наравне с интересами клиентов нужно учитывать и интересы бизнеса. Чтобы компания могла работать и конкурировать на рынке, ей необходим определенный уровень дохода. Поэтому в показателях эффективности процесса должна присутствовать и финансовая составляющая. Например, руководитель процесса в компании Michelin поставила целью снизить размер оборотного капитала на 16 %, поскольку только в этом случае новый процесс обеспечивал предприятию достаточную прибыль. В результате были разработаны соответствующие показатели эффективности процесса, например размер просроченной задолженности по счетам.

Чрезвычайные обстоятельства . В безвыходной ситуации большинство компаний находят скрытые резервы и успешно разрешают все проблемы. Менеджеры атомной электростанции жаловались на засилье бюрократии и замедленный рабочий процесс: чтобы произвести простейший ремонт, приходилось ждать неделями. Но когда менеджеров спросили, сколько времени потребуется на устранение аварии, если появится угроза здоровью рабочих или даже населения, они ответили: «Мы все исправим за несколько минут». Возник вопрос: почему бы не поступать точно так же всегда?

И вскоре ежедневное техническое обслуживание на этой атомной электростанции стали проводить с той же скоростью, какая необходима при чрезвычайной ситуации.

Вдохновляющие цели . На одном предприятии, выпускающем автозапчасти, главный рабочий процесс длился 20 недель. Президент компании объявил новую цель – сократить этот срок до 20 дней. Почему он выбрал такое значение?

Ответ президента был таков: «Звучит здорово, правда?»

На самом деле в этом сумасшедшем проекте была определенная логика. У главного конкурента компании этот же самый процесс длился шесть недель (42 дня), а значит, необходимо было работать еще быстрее. И потом: 20 дней вместо 20 недель – звучит действительно впечатляюще! Такую цифру легко запомнить. Неудивительно, что скоро о ней говорили по всему предприятию. И если вначале члены команды по проектированию считали, что цель абсолютно недостижима, то потом они создали такой проект, что время выполнения процесса сократилось до 18 дней!

Итак, поставив цели, расскажите о них всем и каждому в компании. Официально озвученные, они имеют больше силы, чем те цели, о которых знают лишь несколько человек.

Теперь вы можете поддаться чревоугодию, похоти или совершить любой другой из семи смертных грехов, но мы надеемся, что вы уже никогда не совершите непоправимых ошибок при создании системы показателей эффективности! Теперь вы понимаете, как выбрать показатели, отталкиваясь от целей предприятия, и у вас достаточно знаний для того, чтобы принять правильное решение в той или иной ситуации.

• Изучите, как влияют используемые в настоящее время показатели эффективности на поведение работников. Возможно, именно из‑за них вы не можете достичь желаемых результатов.

• Учитывайте при создании показателей эффективности как интересы клиентов, так и интересы бизнеса.

• Регулярно проверяйте соответствие используемых показателей постоянно меняющимся условиям. Это касается экономической ситуации, клиентской базы и перспектив бизнеса.

• Найдите связь между ключевыми показателями эффективности предприятия и показателями эффективности процесса.

• Не отказывайтесь от показателей, с помощью которых оценивается работа отделов, но помните, что показатели эффективности процесса всегда стоят на первом месте.

• Не ограничивайтесь только теми показателями, которые можно отследить с помощью компьютера. Измерять нужно то, что действительно важно, даже если придется делать это «вручную».

• Не вводите слишком много показателей, иначе у вас будет много данных, но мало ценной информации. Лучше направьте усилия на отслеживание тех показателей, которые действительно влияют на достижение поставленных целей.

• Не допускайте, чтобы сотрудники измеряли только те показатели, которые им нравится измерять, особенно если в этих показателях нет смысла.

• Не ориентируйтесь при выборе показателей на эффективность работы функциональных отделов – ориентируйтесь на процесс в целом. Проследите за тем, чтобы каждый отдел, участвующий в процессе, использовал правильные показатели.