Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

У компаний с «культурой предписаний» обычно имеется сильное руководство. Причины перехода к процессному подходу могут быть разными: надвигающийся кризис, крупные неудачи или просто ощущение того, что компания остановилась и не движется вперед, доля рынка не растет, а конкуренты показывают лучшие результаты. Помните, мы рассказывали о преобразованиях в Michelin? Кризис компании не угрожал, но руководство было обеспокоено отсутствием роста и слабеющей конкурентной позицией предприятия. Это беспокойство и послужило толчком к тому, чтобы вступить на путь преобразований на основе бизнес‑процессов.

«Культура ковбоев» – совсем другое дело. Сотрудники такой компании не отличаются терпением. Они хотят как можно быстрее увидеть результаты своих действий и только после этого готовы продолжать работу. Чтобы завоевать признание «ковбоев», лучше начать с малого и запустить преобразования в небольшом масштабе – это даст вам возможность быстро получить доказательства жизнеспособности и пользы процессного подхода. В данном случае вы, скорее всего, начнете переход к бизнес‑процессам по причине жалобы, полученной от одного из клиентов, или в результате серьезных неприятностей. Если вы с помощью процессов устраните возникшую проблему и завоюете доверие «ковбоев», они будут и дальше поддерживать ваши начинания. Но будьте осторожны. «Культура ковбоев» поощряет новые проекты, однако их может оказаться слишком много. Смотрите, как бы переход к процессному подходу не стал одним из этих бесчисленных проектов. Такой вариант вам не подходит. Ваша задача – сделать так, чтобы процессный подход «накрывал» все проводимые на предприятии преобразования. Если какой‑либо проект способствует внедрению процессного подхода, это очень хорошо, помогите ему осуществиться, пусть он станет частью вашей большой работы. Но если проект не отвечает требованиям процессно‑ориентированной организации, откажитесь от него, иначе вы потеряете слишком много драгоценного времени и энергии, которые можно с большей пользой потратить на переход к бизнес‑процессам. Воспринимайте отказ от проектов, которые расходятся с вашими главными целями, как победу, а не как поражение.

К какому бы типу ни относилась ваша организационная культура, очень важно, чтобы бизнес‑преобразованиями руководил сильный лидер, который мог бы обеспечить им серьезную защиту. Лидер должен иметь влияние в компании, испытывать глубокую заинтересованность в усовершенствовании процессов и быть готовым идти на риск. Он несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами и за информационную составляющую преобразований. Лидер назначает руководителя процесса, который в свою очередь собирает команду по проектированию и ставит перед ней задачи.

Вы сами выбираете, с чего начать преобразования на основе бизнес‑процессов. Существует три типа процессов: основной – в этом процессе производится товар или услуга, за которые покупатель согласиться заплатить; вспомогательный – этот процесс обеспечивает выполнение основных процессов, и управляющий – он нужен для того, чтобы работа велась по графику, ресурсы правильно распределялись, а организационная структура была оптимальной. Чаще всего переход к процессному подходу начинается с перестройки основных процессов, которые непосредственно влияют на уровень удовлетворенности клиентов. Теперь та информация о покупателях, которую вы так долго собирали, укажет вам путь, и вы поймете, какой процесс требует вашего внимания в первую очередь. Едва ли вы сначала возьметесь за перестройку вспомогательного процесса, такого как «управление персоналом», хотя, если вашим катализатором является специалист из кадрового отдела, это просто отлично. В любом случае вам непременно понадобятся специалисты по трудовым отношениям, информационным технологиям, финансовому делу и праву. Особенно важную роль играют экономисты, ведь они помогают членам команды по проектированию получать из отчетов показатели эффективности, интерпретировать их и определять общую тенденцию. Будет очень хорошо, если представители финансового отдела со своей стороны подтвердят правильность выбора показателей эффективности – тогда противники преобразований не смогут объяснить произошедшие улучшения «общим подъемом экономики» или еще каким‑то чудом.

Не надейтесь на то, что перестройка процесса пойдет удачно с самого начала. Этого не будет. Слишком многому нужно научиться, чтобы не совершать ошибок при проектировании процессов. Конечно, лучше найти и исправить как можно больше ошибок на самом раннем этапе. С этой целью вы и проводите моделирование бизнес‑процесса перед тем, как запустить его в действие. Ваша главная цель – принести пользу клиентам, ведь вы не хотите, чтобы они пострадали из‑за ваших ошибок. Устраните все проблемы, которые найдете, а затем проведите моделирование еще раз. Возможно, за крупными недостатками вы не заметили мелких ошибок, и, проводя моделирование повторно, вы сможете обнаружить и исправить их. Если, моделируя процессы, вы и в третий раз найдете серьезные ошибки, подумайте над тем, чтобы вернуться к обсуждению общей схемы процесса, начните все с чистого листа или переделайте какую‑то часть проекта – в зависимости от того, в чем кроется источник проблем.

Если же моделирование показало, что процесс работает хорошо, настало время проверить его в реальных условиях. Но не в полном масштабе! Лучше провести несколько опытных испытаний на таких участках, где функционирование процесса можно надежно отследить. При проведении опытных испытаний необходимо получить ответы на два главных вопроса: способен ли процесс достичь поставленных целей и достаточно ли он стабилен, т. е. приносит ли он ожидаемые результаты, и сохраняется ли при этом общая положительная тенденция?

Если опытные испытания показали, что новый бизнес‑процесс и эффективен, и стабилен одновременно, значит, вы готовы внедрять его в полном масштабе. Все дальнейшие действия будут приближать вас к заданной цели. Вы можете и не достичь успеха в первый же месяц или в первый квартал, но все‑таки ощутимое продвижение в этом направлении должно быть. Если продвижения нет, значит, что‑то не так с самим проектом, с его исполнением или изначальными целями внедряемого процесса.

Если процесс функционирует нормально, настало время обратить внимание на процессы, которые находятся на входе и на выходе. Вот где все действительно усложняется в несколько раз. Проектируя процесс, вы отталкивались от того, как работают связанные с ним традиционные процессы. Теперь же все меняется. Перед вами встает задача изменить процесс так, чтобы он соответствовал измененным процессам на входе и на выходе. Вам придется поработать по меньшей мере сразу с пятью процессами: одним основным, двумя входными – старым и новым, и двумя выходными – тоже старым и новым. Нетрудно увидеть, как все эти накладываемые друг на друга проекты перестройки усложняют вашу работу. Вот зачем нам нужны управляющие процессы, которые мы еще называем контроллерами бизнес‑преобразований. В изменяемом вами процессе уже присутствовала некая минимальная неформальная управленческая структура: лидер и руководитель процесса обеспечивали его ресурсами, собирали команду и следили за ходом преобразований. Когда в компании внедряется несколько процессов, а люди начинают конкурировать за ресурсы и талантливых работников, у вас должны появиться официальные и достаточно сложные органы управления, которые будут решать, когда и какие процессы перестраивать и кто должен этим заниматься.