Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Многие менеджеры руководят людьми из своих кабинетов, опираясь на данные ведомостей и отчетов. Но не таков Деннис Йонссон. Он пришел в Tetra Pak в 1982 г. и успел поработать в шведском, панамском и мексиканском филиалах компании, где привык получать все необходимые сведения из первых рук. Деннис провел массу времени в общении с заказчиками, выслушивая их жалобы и пожелания. Он сам приезжал на заводы клиентов, тщательно следил за тем, как выполняются заказы, соблюдаются ли графики, работает ли установленное оборудование так, как было обещано. Легко вообразить, какова была реакция Денниса, когда он заступил на пост президента американского подразделения Tetra Pak и задал простой вопрос: «Чему равен средний показатель своевременного выполнения заказов?» Никто не знал!

Деннис понимал, что, если ты не можешь получить ответ на такой простой вопрос, значит, что‑то здесь в корне не так. И на самом деле ситуация на предприятии складывалась не лучшим образом. После небольшого исследования оказалось, что только 13 % заказов выполнялось вовремя. Йохан как раз в это время пытался внедрить сквозной процесс обслуживания клиентов, и это обстоятельство привлекло внимание Денниса. Деннис проводил много времени с Йоханом, узнавая все больше и больше о процессном подходе. С помощью методики бизнес‑процессов им удалось быстро поднять показатель своевременного выполнения заказов до 80 %. Деннис обеспечил Йохану дополнительное финансирование и поддержку для внедрения процессов и уже планировал распространить этот подход на другие отделы филиала, когда в 2001 г. его повысили до должности главы Carton Ambient – крупнейшего подразделения компании Tetra Pak.

Йохан ушел в Carton Ambient вслед за Деннисом. Они начали проводить преобразования в разных отделах, даже там, где раньше подобные попытки уже предпринимались и закончились провалом. Подразделение Carton Ambient имеет тесные связи с другими филиалами Tetra Pak, и Деннис смог убедить генерального директора компании поставить вопрос о проведении бизнес‑преобразований на обсуждение совета директоров. Вопреки скептическому настрою коллег, Деннис смог склонить руководство на свою сторону, и компания Tetra Pak начала превращаться в процессно‑ориентированную организацию. В 2006 г. Деннис Йонссон стал генеральным директором Tetra Pak, и процессный подход навсегда утвердился в компании.

В 2003 г., когда ажиотаж вокруг внедрения процессов в масштабе предприятия немного поутих, должность главного директора по бизнес‑процессам занял Андерс Уэстер. Ему предстояло навести порядок в многочисленных проектах по внедрению процессного подхода в Tetra Pak. Тогда Андерс еще не знал, что приступает к работе, которой суждено продолжаться целых три года.

В первую очередь Андерс решил покончить с привычным в компании отношением к процессному подходу, которое он называл «процессами ради процессов». Андерс начал работу по интеграции процессного подхода и стратегических целей Tetra Pak. Эти цели в общих чертах звучали так: наращивать выпуск основных товаров, внедрять инновации, ведущие к экономии средств, и обеспечивать высокую эффективность производства. В результате у каждого сотрудника предприятия, а не только у защитников процессного подхода, появилась веская причина обратить на бизнес‑процессы самое пристальное внимание.

Андерс объясняет это так: «Вы говорите: “Мы внедряем процессы, чтобы правильнее определить стратегические цели компании и быстрее их достичь”. Люди могут соглашаться или не соглашаться с вашими методами, но если их не устраивает сама стратегия, значит, здесь у компании серьезные проблемы. Члены руководства едва ли станут с вами спорить, если вы поставите вопрос таким образом».

Когда все сотрудники Tetra Pak поняли, что бизнес‑процессы являются неотъемлемой частью стратегии компании, на первое место вышло обучение. Сначала специализированный курс прошли 250 представителей высшего руководства. Они небольшими группами посещали уроки в «академии бизнес‑процессов», которую компания Tetra Pak учредила совместно со Швейцарской бизнес‑школой. Занятия длились три с половиной дня, и в это время сотрудники компании с головой уходили в проектирование бизнес‑процессов. В процессе обучения они должны были составить план реализации процессного подхода на своем участке. В последний день занятий каждый слушатель курса представлял свой план генеральному директору. «Благодаря такому обучению члены руководства смогли намного глубже понять и лучше принять концепцию бизнес‑процессов», – говорит Андерс. Когда полтора года спустя все управленческие кадры компании прошли обучение в «академии бизнес‑процессов», в Tetra Pak наступил переломный момент, который знаменовал полное принятие компанией процессного подхода.

Теперь, по прошествии лет, Андерс убежден в том, что руководство всех подразделений поверило в процессный подход только потому, что генеральный директор был по‑настоящему увлечен этой идеей. «Начинать преобразования можно и с нуля, но в какой‑то момент генеральный директор должен выйти вперед и сказать, что теперь именно такие методы будут использоваться в управлении предприятием», – говорит Андерс. Одна из главных задач генерального директора на начальном этапе – назвать руководителей процессов и объяснить, какова их роль в проведении бизнес‑преобразований. Получив столь явную поддержку со стороны высшего руководства, руководители процессов будут иметь достаточное влияние в компании, чтобы обращаться к старшим менеджерам с вопросами и создавать оптимальные проекты будущих бизнес‑процессов.

Андерс также рассказывал, что вначале у него возникло желание модернизировать все процессы в компании одним махом. Но такая попытка была связана с невероятными трудностями и могла привести к провалу всех начинаний. Вместо этого Андерс решил сосредоточить внимание на нескольких ключевых процессах, которые непосредственно влияли на достижение стратегических целей компании. В Tetra Pak уже не раз проводились попытки внедрения процессного подхода, и даже появился Совет по бизнес‑процессам, члены которого собирались, чтобы обсудить тот или иной проект. Однако со временем стало ясно, что большое разнообразие мнений только мешает работе совета. Когда руководство Tetra Pak решило сосредоточиться на небольшом количестве ключевых процессов, численность совета пришлось сократить. Например, начальнику отдела кадров было предложено больше не приходить на заседания совета.

«Когда мы только начинали, на предприятии реализовывалось несколько проектов и слишком много людей одновременно пытались выполнить свои задачи без какой‑либо продуманной очередности. Тогда мы решили сосредоточить внимание на небольшом количестве ключевых процессов, и нам ничего не оставалось, как сказать людям: “Мы больше не приглашаем вас на заседания совета. Вы не так нужны для решения этой проблемы, как другие”. Это, конечно, не прибавило нам популярности, но иначе мы бы просто не смогли идти вперед».