Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Тут можно читать онлайн Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Экономика, издательство Альпина Паблишер, год 2012. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2949-7
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов краткое содержание

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - описание и краткое содержание, автор Майкл Хаммер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Майкл Хаммер
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Дон подумал, что у Натали что‑то случилось. Быть может, она потеряла любимого человека или в ее семье стряслась беда. Натали никогда не звонила ему домой и никогда не жаловалась – она просто делала свое дело. Вот почему Дон, не раздумывая, поставил ее во главу своего плана по достижению успеха. И нетрудно представить себе его удивление, когда Натали сообщила ему о том, что Axon Forming – главный конкурент Hattaway и вторая по величине компания на рынке металлообработки – собирается приобрести Marinko Metals – третью по величине компанию отрасли. Сначала Дон подумал, что это какая‑то шутка, но Натали говорила абсолютно серьезно. Она всегда была в деле, ни на секунду не забывала о работе и не могла допустить ошибки. Дон почувствовал, что земля проваливается у него под ногами. В голове тут же пронеслась мысль о предстоящем собрании совета директоров. Надо же, как все повернулось!

«Что нам делать, Натали?» – спросил он упавшим голосом.

«Мы ничего не можем сделать, Дон, у нас связаны руки. Мы потратили слишком много на приобретение мелких фирм. У нас вряд ли найдется такая сумма, какую предложила Axon».

Получалось, что, несмотря на множество успешных приобретений, Hattaway теперь уступала первенство в отрасли, где так долго доминировала. Компания, основанная Карлом Хаттауэем, никогда еще не опускалась до второй позиции. Дон не хотел, чтобы его запомнили как директора, опозорившего семейный бизнес. Старший сын Карла Хаттауэя присутствовал в совете директоров, и Дону необходимо было найти выход из положения до начала собрания.

Члены руководства Hattaway начали лихорадочно думать, как исправить сложившуюся ситуацию. Первым делом был проведен анализ активности клиентов. Результаты не порадовали. Поглощая все новые и новые компании, Hattaway не слишком старалась удержать клиентуру. Все внимание было направлено на крупных заказчиков, а мелкие никого не интересовали. Когда все слова были сказаны и суматоха поутихла, оказалось, что мелкие клиенты приносят компании втрое больше прибыли, чем крупные. В Hattaway сегментация рынка производилась по следующему принципу: каждый клиент попадал в ту или иную категорию в зависимости от уровня дохода. Поскольку у мелких клиентов этот уровень невысок, они попадали в «серебряную» категорию, в то время как крупных клиентов относили к «золотой» или «платиновой» категориям. В результате крупным клиентам доставалось намного больше внимания, чем мелким. Если Hattaway хотела вернуть свою долю рынка, эту ситуацию нужно было срочно менять. Так новым приоритетным направлением развития компании стали «довольные клиенты».

Вице‑президент по продажам Марк Элдридж вызвался взять на себя руководство перестройкой процесса «завоевание и удержание клиентов». Он привел убедительные доводы, сказав, что в результате преобразований сотрудники Hattaway начнут внимательнее относиться к покупателям, будут стараться порадовать и удержать их. Поскольку других вариантов почти не предлагалось, Дон согласился дать Марку возможность попробовать свои силы в этом проекте. Дон попросил Марка создать презентацию в PowerPoint и описать в ней в общих чертах план работы, чтобы можно было простыми словами объяснить предложенную концепцию совету директоров. Финансирование дали, и Марк получил разрешение на проведение преобразований.

Марк и сам до сих пор работал больше над привлечением новых клиентов, не стараясь удерживать старых, поэтому ему пришлось полностью изменить свой подход к делу. Но это не помешало ему действовать быстро. Он собрал команду по проектированию, и через четыре месяца новый проект был готов к запуску. Он имел огромный успех, эффективность компании резко подскочила, что тут же отразилось и на ее финансовом положении. Дон предложил Марку рассказать о результатах преобразований на Совете директоров и даже пригласил туда двух клиентов, чтобы они тоже высказали свое мнение о произошедших улучшениях. Заказчикам нравились новые методы обслуживания, показатели удержания клиентов улучшились, а некоторые бывшие клиенты вернулись обратно. Казалось, у компании Hattaway появилась возможность в течение нескольких лет вернуть себе ведущие позиции на рынке. В награду за выдающиеся заслуги Марка повысили до должности директора по маркетингу. Наиболее активных членов команды по проектированию тоже продвинули по служебной лестнице, а сотрудники отдела продаж начали зарабатывать повышенные бонусы. Все члены руководства компании с облегчением вздохнули.

Но через год ситуация изменилась. Многие работники с удовольствием трудились в новой процессно‑ориентированной среде, которая помогала им повышать свою эффективность и достигать целей, но были среди персонала предприятия и недовольные сотрудники. Например, контролеров устраивала прежняя система, при которой, сделав всю работу, они могли спокойно уйти домой в 5 часов дня. Особенно ругали новые порядки представители руководства, пришедшие в компанию в ходе слияний и поглощений, ведь при переходе их компании в собственность Hattaway им обещали «нормальный» рабочий день. Теперь, когда на предприятии появился процессный подход, этим менеджерам приходилось оставаться после рабочей смены, чтобы передать дела своим сменщикам. Да и новые цели казались им гораздо сложнее, чем старые. Некоторые просто не справлялись с поставленными задачами. Многие начальники возмущались, когда к ним приходил руководитель процесса, который считался ниже их по рангу, и предупреждал, что придется привыкать к новым условиям. Сотрудники, выполняющие контролирующие функции, всеми силами старались помешать внедрению нового подхода и тянули компанию обратно – к прежним методам работы. Они, чтобы показать, что поддерживают идею бизнес‑процессов, придумывали собственные проекты для своих же отделов и называли их «перестройкой процесса». Эти начальники не подпускали к своей работе руководителей процессов и старались принизить их роль, когда расписывали свои успехи перед руководством.

Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.

Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно‑ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно‑ориентированной организации.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Майкл Хаммер читать все книги автора по порядку

Майкл Хаммер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов отзывы


Отзывы читателей о книге Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов, автор: Майкл Хаммер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x