Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Руководство поставило перед Биллом трудную задачу, но для остальных участников преобразований не определило четких целей. Действия руководителей подразделений и руководителей процессов были не согласованы, а работа по внедрению процессов – никак не связана с ключевыми показателями эффективности предприятия. Изучением и изменением имеющихся показателей эффективности никто не занимался. Равновесие между интересами клиентов и интересами бизнеса тоже никого ни интересовало – все проекты по внедрению процессов имели целью снизить затраты и сократить производственный цикл. Несмотря на то, что заказчики приходили в главный офис компании и превозносили преимущества процессного подхода, руководство Acme Specialties отказывалось признавать пользу от перестройки процессов. Некоторые менеджеры высшего звена на собраниях сравнивали процессный подход с другими инструментами, такими как методика бережливого производства или система «шесть сигм», и утверждали, что вся его суть сводится к экономии на затратах.

Определив основные понятия и методы измерения успеха, Билл поступил очень правильно. У руководства появилась основа для обсуждения целесообразности предлагаемых проектов. Билл сделал новые термины популярными, и в его методы поверили акционеры компании по всему миру. К сожалению, когда дело пошло на лад, некоторые влиятельные начальники постарались записать успехи предприятия на свой счет, а про те улучшения, которые стали результатом работ по внедрению бизнес‑процессов, почти не упоминали.

Члены команд по проектированию получали от работы массу удовольствия. Они были счастливы испробовать новые методы и реализовать свои идеи, о чем мечтали уже много лет. Даже те, кто не участвовал в проектировании, а помогал своими советами, теперь почувствовали свою значимость, ведь на их предложения наконец‑то обратили внимание. Одна из команд по проектированию решила пойти своим путем и найти лучший способ преобразований, но в конечном итоге они обратились за помощью к директору по бизнес‑процессам. У этих ребят было слишком много мнений по разным вопросам, и они никак не могли договориться между собой. Кроме того, они выбрали не то направление, начав внедрять методику «шесть сигм», что не принесло желаемых результатов. К счастью, директор по бизнес‑процессам указал им правильный путь, и они успешно закончили перестройку процесса.

Исполнителей процессов радовали новые условия. Им нравилось работать в команде, и самоуправляемые команды начали появляться в разных отделах организации. Хотя глава отдела кадров и не согласилась узаконить все требуемые изменения в методах начисления оплаты труда, премии многих работников теперь зависели от эффективности процессов, и люди радостно восприняли тот факт, что теперь могут влиять как на уровень удовлетворенности клиентов, так и на размер собственного банковского счета.

Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес‑процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения.

Отложить создание отдела по управлению процессами на более поздний срок было мудрым решением. Учитывая непростую корпоративную культуру Acme Specialties, новый орган управления показался бы сотрудникам еще одной бесполезной бюрократической структурой, тем более что результатов его работы пришлось бы ждать очень долго. Вместо этого директор по бизнес‑процессам подождал, пока накопятся новые проекты и предложения и последует долгожданное распоряжение свыше. И хотя собрания совета проходили не так часто, это было хорошее начало. Как только на предприятии появились свои специалисты по бизнес‑процессам, их задействовали в работе над процессами на полный рабочий день, что тоже было огромным плюсом для организации.

В первые три года преобразований на основе процессов компания Acme Specialties, по результатам аудиторской проверки (внешней, а не внутренней), сэкономила много миллионов долларов на производственных затратах. Несмотря на то, что для достижения почти невыполнимых целей, поставленных перед Биллом, не хватило всего нескольких миллионов долларов, его работа была оценена очень низко. Когда он спросил Эммита, верил ли он, что этих целей вообще можно достичь, тот ответил: «Нет, я никогда даже не думал, что ты продвинешься так далеко. Но ты все равно не выполнил поставленной задачи». Билл ушел из компании на другую, более перспективную работу. Проект по внедрению системы ERP провалился, и миллионы долларов были потеряны. Те сотрудники, что с радостью работали в процессно‑ориентированной среде, стали массово покидать компанию, когда увидели, что Билла увольняют, а его противникам позволяют дальше гнуть свою линию. И хотя акции Acme Specialties не падают в цене, проект по повышению эффективности в масштабе всего предприятия так и не был реализован. Перестройка процессов, которая проводится в Acme Specialties сегодня, является аналогом повышения эффективности процессов на уровне функциональных отделов. Управление на основе процессов и новый уровень эффективности в настоящий момент для компании недостижимы.

Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес‑процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка процессов и управление на их основе дают поразительные результаты, что позволяет компании быстрее достигать своих стратегических целей. В самых разных организациях – от предприятий отрасли тяжелого машиностроения и фабрик, выпускающих потребительские товары, до медицинских учреждений – управление и преобразования на основе самых разных процессов уже не рассматриваются как временные меры по выходу из кризиса, а становятся сердцевиной бизнеса.