Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Однако внедрение бизнес‑процессов – это очень большой и серьезный проект. Речь идет не просто об изменении процессов, в организации меняется почти все. В этой книге подробно разъясняются девять важнейших принципов работы высокоэффективной организации, используя которые можно превратить весьма посредственную компанию в настоящего лидера отрасли. Мы много раз подчеркивали, что процессно‑ориентированная организация должна включить в свои методы работы все девять описанных нами принципов. Руководство многих компаний осознает необходимость преобразований для внедрения процессов, но менеджеры часто не понимают, что именно и насколько сильно нужно менять. Все это, конечно, приводит к путанице в планах, несогласованности действий, к спорам, ошибкам, переделкам и задержкам при переходе к бизнес‑процессам.

Изучив опыт компаний, предпринимавших попытки – как успешные, так и безуспешные – внедрить процессный подход, Майкл Хаммер разработал модель преобразований на основе бизнес‑процессов, которая может служить для вас поэтапной программой действий. Следуя этой программе, вы начнете выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. Модель, которую мы подробно разберем в этой главе, описывает четыре уровня зрелости процессов на предприятии. Модель зрелости процессов и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM) подходит для любой организации любой отрасли промышленности, и ее можно применить к любому процессу. Она не описывает содержание процесса, но определяет те характеристики, которые необходимы предприятию, чтобы успешно проводить преобразования. Компания может применить модель PEMM к любым своим процессам, а также создать с ее помощью процессы под свои собственные нужды.

Но прежде чем перейти к описанию модели PEMM и особенностей ее использования, мы сделаем несколько важных замечаний.

• Переход к бизнес‑процессам не произойдет за одну ночь. Необходимо понимать, что на это уйдет много времени. Большинство компаний вряд ли смогут провести перестройку всех своих процессов за один раз. Внедрение нового процесса представляет собой сложный и дорогостоящий проект, и чаще всего у компаний просто нет столько средств и людей, чтобы перестраивать несколько процессов одновременно. Приводить все аспекты производственной деятельности (показатели эффективности, премии и поощрения, обязанности исполнителей, программу профессиональной подготовки, систему оплаты труда и т. д.) в соответствие требованиям сквозных процессов тоже нужно не сразу, а постепенно.

• Учитывая продолжительный характер перехода к бизнес‑процессам, ясно, что менеджерам, отвечающим за эту работу, придется нелегко. Сначала они должны ответить на основные вопросы: с чего начать, с какой скоростью двигаться вперед, как поддержать энтузиазм людей, какие цели поставить, чтобы они перекликались с общей стратегией компании, как распределить ресурсы и т. д. Модель зрелости бизнес‑процессов – это инструмент, который поможет менеджерам найти правильный путь, она не даст готовых ответов, но предоставит общую схему решения проблем.

• Процессный подход – это интегрированный метод управления организацией. Вы не сможете добиться успеха, используя лишь какой‑то один из девяти принципов. Их нужно применять все и сразу, и только тогда результаты преобразований оправдают ваши ожидания, и на предприятии появятся условия для нормального функционирования новых процессов. Например, нельзя спроектировать процесс, назначить для него руководителя, обучить исполнителей, не внедряя при этом новых показателей эффективности. Если вы измеряете успехи своих работников старыми методами, то и вознаграждение они будут получать за хорошую работу на своем функциональном участке, и тогда новый процесс не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете.

В идеале процессный подход должен стать способом организации работы всего предприятия. Однако маловероятно, чтобы все ваши отделы перешли на бизнес‑процессы одновременно. Часто, и особенно это касается крупных организаций, преобразования на основе бизнес‑процессов проходят вначале в каком‑то одном подразделении, на отдельном заводе или в региональном филиале компании. Важно понимать, что процессы работают только там, где они пересекают функциональные границы, и подразделение обычно является самой маленькой организационной единицей, подходящей для внедрения процессного подхода. Функциональный отдел по определению не может провести преобразования на основе процессов, так как внутри него есть всего одна зона функциональной ответственности, и работа в этом направлении приведет к одним лишь разочарованиям.

Для перехода к бизнес‑процессам вам не потребуется проводить реорганизацию.

В большинстве процессно‑ориентированных компаний структура функциональных отделов остается прежней, однако управление осуществляется на основе процессов. Это значит, что отделы не расформировывают, но такие элементы производственного процесса, как бюджет, определение заданий, система показателей эффективности, порядок выполнения задач и цели отдела подстраивают под требования процессов. При этом нужно изменять не отдельные, а все без исключения аспекты. Предположим, к примеру, что начальник предлагает менеджерам создать сквозной процесс, а затем хочет запретить им изменять систему показателей эффективности. Не допускайте подобных ошибок! Это верно, что функциональные отделы становятся частью процесса, но отношения и согласование действий между этими отделами при его внедрении претерпевают значительные изменения.

Теперь, помня о наших предупреждениях, давайте рассмотрим, как работает модель зрелости процессов и предприятия. Эта модель помогает оценить, насколько хорошо организация применяет девять принципов процессного подхода. Пять из них можно назвать факторами успешного внедрения процесса – это «проектирование», «исполнители», «руководство процессом», «инфраструктура» и «показатели эффективности». Все они помогают вам запустить процесс в действие, однако, чтобы изменения стали постоянными и сотрудники не стремились вернуться к старым методам, необходимо создать на предприятии соответствующие условия для поддержания процесса, чтобы он в конечном итоге стал «обычным способом ведения дел». Термин «предприятие» в нашей модели означает ту организационную единицу, на которой внедряются процессы, и это может быть как целая компания, так и одно или несколько ее подразделений.

В модели PEMM каждый принцип характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе». Другими словами, мы оцениваем процесс уровнем Пр‑1, если он является надежным и предсказуемым, т. е. стабильным. Уровень Пр‑2 говорит о том, что процесс дает отличные результаты, поскольку проходит через все функциональные участки, в нем задействованные, он правильно спроектирован и реализован. На следующем уровне (Пр‑3) эффективность процесса достигает оптимальных значений, поскольку менеджеры могут при необходимости интегрировать его с другими внутренними процессами для достижения максимальной эффективности организации. И наконец, есть уровень Пр‑4, достичь которого очень нелегко. Процессы этого уровня действительно являются лучшими в своем классе, они стирают функциональные границы в компании и простираются за ее пределы, навстречу поставщикам и клиентам. Точно так же можно оценить условия, созданные для функционирования процессов на предприятии, используя уровни зрелости от П‑1 до П‑4.