Вадим Радаев - Кому принадлежит власть на потребительских рынках: отношения розничных сетей и поставщиков в современной России

Далее мы рассмотрели каждую из форм социальных связей в отдельности и выяснили следующее: большинство менеджеров (73 %) систематически наблюдают за действиями своих конкурентов; примерно каждый третий (31 %) вовлечён в обмен деловой информацией; 18 % неформально договариваются с конкурентами о правилах работы на рынке; 12 % менеджеров указывают на существование формальных соглашений о сотрудничестве с конкурентами (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Основные формы социальных связей (N = 402)

Поскольку мы предполагаем множественность типов социальных связей и исходим из того, что разные их типы могут органично сосуществовать в деловых практиках, важно посмотреть, как распределяются компании, которые представляют наши респонденты, по количеству практикуемых ими форм социальных связей (см. рис. 6.3).

Рис. 6.3. Число форм социальных связей, используемых фирмами (N = 402)

Мы видим, что около половины участников рынка (51 %) ограничиваются одной формой социальных связей; каждый третий одновременно использует несколько форм; из них 20 % практикуют две формы, 7 % — три формы и 5 % вовлечены сразу во все формы социальной координации и кооперации.

Перейдём к анализу интенсивности устанавливаемых компаниями социальных связей. Она также различна, и в соответствии с гипотезой Н6.2 слабые связи более распространены, чем сильные. Самой популярной формой является мониторинг действий конкурентов, и 43 % опрошенных ограничиваются именно этой, наиболее слабой формой социальной координации. В то же время 40 % менеджеров идут дальше простых наблюдений за конкурентами и прибегают к более сильным формам социальных связей. Из них 23 % опрошенных устанавливают неформальные или формальные связи, а 12 % доводят эти связи до заключения формальных соглашений, достигая наиболее высокой степени укоренённости совершаемых фирмой действий. Добавим, что в соответствии с гипотезой Н6.2 действительно неформальные связи более распространены, нежели формальные соглашения.

Согласно полученным данным более сильные связи обычно сосуществуют с менее сильными, в то время как обратное предположение чаще всего неверно: 57–77 % наших респондентов, установивших ту или иную форму сильной связи с конкурентами, используют также относительно более слабые связи (все корреляции на высоком уровне значимости, р ‹ 0,001, двусторонний критерий). Это тоже соответствует нашей гипотезе Н6.2, предполагавшей, что при определённых условиях установление слабых связей между участниками рынка выступает в качестве основы для развития более сильных связей между ними (особенно чётко это прослеживается на примере первой формы связей — мониторинга действий конкурентов). Поднимаясь по ступеням — от более слабых к более сильным формам социальных связей, — участники рынка продвигаются от более низкого к более высокому уровню укоренённости совершаемых действий в социальных отношениях, что соответствует концепции конкурентной укоренённости [Trapido 2007].

Далее мы кратко проанализируем каждую из четырёх выделенных форм социальных связей, полагая, что это расширит наше понимание конкуренции, выводя его за пределы упрощённых трактовок, сводящих её к разрозненным противоположно направленным действиям атомизированных участников рынка.

Итак, мы выяснили, что примерно три четверти менеджеров регулярно собирают информацию о своих конкурентах (в первую очередь, ценовую). Это наблюдение за действиями конкурентов может стимулировать имитацию чужих, более успешных стратегий или, наоборот, провоцировать стратегическую дифференциацию. Но в любом случае оно играет принципиальную роль для позиционирования фирмы по отношению к своим онкурентам на данном рынке. Вот, например, как говорит об этом представитель компании «Лента» С. Афанасьева:

Все сети очень активно занимаются ценовым мониторингом, и у каждой — своя система. Мы мониторим 350 товаров еженедельно, 45 — ежедневно, 1000 товаров ежемесячно. Каждая сеть бьётся за то, чтобы её цена была меньше, чем у конкурентов [Ждакаев 2009].

Какие инструменты используются для организации такого мониторинга? Чтобы прояснить ситуацию, мы включили в анкету несколько дополнительных вопросов о способах сбора деловой информации. Исключив тех, кто затруднились на них ответить (12 % выборки), мы получили сведения от 442 респондентов.

Данные показывают, что более половины опрошенных менеджеров (56 %) получают информацию о своих конкурентах из открытых источников методом кабинетных исследований; 60 % респондентов указали на организацию специальных обследований объектов розничной торговли — проведение ритейлерами мониторинга в магазинах своих прямых конкурентов, а поставщиками — в магазинах, в которые поставляют товары их конкуренты. Из записанных позднее интервью мы узнали, что делается это регулярно, примерно раз в неделю, и касается основных конкурентов и представителей смежных рыночных ниш. Приведём несколько иллюстративных выдержек из этих интервью:

Интервьюер. А действия своих прямых конкурентов внимательно отслеживаете?

Респондент. Раз в неделю. Потому что они тоже не дремлют. Они тоже приходят. И списывают наши цены. Особенно на товары первой необходимости — на соль, сахар (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Респондент. Я честно скажу, я два раза в неделю посещаю «Перекрёсток», раз в неделю — «Седьмой континент», раз в неделю — «Метро»; в «Ашан» хожу раз в месяц и раз в два-три месяца — в «Глобус».

Интервьюер. А что Вы мониторите?

Респондент. И ассортимент, и цены, и проводимые акции, и выкладку (категорийный менеджер, сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Респондент. Хожу по конкурирующим магазинам. Смотрю, ценовую политику проверяю, и потом у себя корректирую (менеджер по закупкам, малая сеть магазинов у дома, Москва, 2008).

Заметим, что по сравнению с кабинетным сбором информации организация собственных полевых исследований — дело более дорогое и хлопотное. Тем не менее фирмы прибегают к ним, поскольку это позволяет получать более оперативные сведения. К тому же российские менеджеры зачастую не доверяют информации, получаемой из открытых и публичных источников, предпочитая собственные каналы сбора данных [74].

Инструментов тут немного… открытая информация, закупка образцов, наша внутренняя информация (у нас есть ресурсы для получения информации о том, что творится в магазинах). И этого на самом деле достаточно. Есть ещё аналитические обзоры рынка… Хотя, честно говоря, даже по нашей компании бизнес-аналитика ставит меня в тупик (менеджер по работе с торговыми сетями, иностранный производитель, Москва, 2008).