Олег Рашидов - Сколково: принуждение к чуду

«Возникал вопрос: что делать с проектами, спущенными, что называется, „сверху“, — вспоминал один из экспертов, знакомый с ситуацией, — например из президентской Комиссии по модернизации. Никто не сомневался, что такие проекты в Сколково будут, и с ними надо будет что-то делать. Для этого даже придумали создать параллельный фонд, финансирующий проекты, которые приведут „государственные лоббисты“, и смириться с тем, что часть этих денег будет потеряна. Зато остальная система оставалась бы „не зараженной“, сохранялась чистая и понятная бизнес-модель».

Согласно другой концепции, фонду «Сколково» давалось бы право самостоятельно инвестировать в стартапы, получая взамен долю в компаниях.

Вокруг возможных бизнес-моделей кипели яростные споры, но к окончательному решению долгое время прийти не могли.

В итоге консультанты из PwC разработали структуру Фонда исходя из собственного понимания бизнес-модели, которую они видели как инвестиционную, основанную на взаимодействии частных и государственных денег.

«Консультанты PwC предложили прекрасную организационную структуру, — вспоминал один из сотрудников Фонда. — Они очень хорошо понимали основные блоки организационного управления».

Консультанты выделили ключевые секторы деятельности, которые пронизывали одновременно и управляюшую компанию, и сам центр «Сколково». Секторов было пять: «Город», «Коммерциализация», «Стратегическое планирование», «Образование» и «Исследования». Были обозначены и определенные требования в отношении коммуникации, совместного решения проблем, к работоспособности управляющей компании. Основная идея состояла в том, чтобы построить систему, принуждающую людей к взаимодействию. Эта система не предполагала формирования административно обособленных структур, горизонтальные отношения должны были выстраиваться очень открыто. Выделены были и общие вопросы, решение которых не может быть за кем-то закреплено, например вопросы, связанные с созданием среды.

Но структура, предложенная PwC Фонду, по крайней мере на том этапе, ему не подошла. Специалистов из PwC поблагодарили и продолжили поиски других консультантов.

Старейшая в мире международная компания Booz & Со, имевшая огромный опыт в разработке стратегий и инновационного консалтинга, начала всю работу фактически заново. Перед стратегами стояла непростая задача — фактически в трехмесячный срок предложить Фонду свой вектор развития.

Руководитель проектов московского офиса компании Booz & Со Александр Жоров вспоминал, что первая рабочая встреча с партнерами из Сколково состоялась в июле 2010 г. В ней участвовали Виктор Вексельберг, американский и российский партнеры компании Booz & Со Скотт Корвин и Штеффен Лайстнер и сам Александр.

Фактически структуры Фонда тогда по-прежнему не существовало, была группа людей, у которых были свои идеи и которые готовы были инвестировать свое время в проект, не получая за это ни копейки. Одной из задач консультантов было выслушать членов проектной группы, выработать некое общее видение и в дальнейшем предложить определенную модель.

«Идея инновационных центров не нова, — говорил Александр Жоров. — Многие государства задумываются над тем, как помочь развиться высокотехнологичным отраслям экономики. Россия в этом смысле не уникальна. И все понимают, что когда приходится что-то создавать с нуля, это требует определенных государственных субсидий, то есть траты денег налогоплательщиков. Особенность этих субсидий заключается в том, что возврат на вложенные деньги не прямой, как в традиционном бизнесе, а косвенный, но гораздо больший: создаются новые рабочие места, меняются инвестиционный климат, имидж страны, сознание людей, структура экономики. Задача менеджеров проекта заключается в том, чтобы эта структурная субсидия была наиболее эффективной» [42] Беседа автора с А. Жоровым, ноябрь 2011 г. .

Создавая модель Города, консультанты исходили из гипотезы, что в России в принципе существует достаточно мощная база фундаментального образования, а в определенных секторах есть неплохие научно-исследовательские коллективы. Но с точки зрения коммерциализации их идей, доступа к рынкам, дела обстоят неважно. Значит, необходимо создать механизм их коммерциализации, соответствующую экосистему. Какие элементы должны присутствовать в ней? Университет, имеющий в своей структуре элементы коммерциализации. Инкубатор и бизнес-ангелы, которые подхватят идею на определенной стадии. Экспертиза венчурных капиталистов. Все это так называемые вертикальные столбы, на них и должно базироваться Сколково.

Ключевой новацией было предложение перенести акцент в управлении проектом на горизонтальные структуры — кластеры — организации, которые должны были поддерживать идеи с момента их зарождения в Университете и сопровождать до тех пор, пока проекты не выйдут из Сколково. Кластеры должны определять направления развития и поддерживать игроков. Они формируют заказы на исследования в университетских лабораториях и на необходимое для этого оборудование. Кластеры поддержат компании, которые займутся в Сколково развитием бизнес-инкубаторов. Кластеры выстраивают отношения с венчурными фондами. Общий бюджет Сколково, по концепции Booz & Со, должен делиться между кластерами в зависимости от успешности их деятельности, помогать им развивать приоритетные направления, которые для Сколково уже определил президент страны: биомедицину, IT, ядерные технологии, энергоэффективность, космос.

Модель отвечала задаче хеджирования рисков, распределяя ответственность между несколькими «центрами силы». Кластеры превращались в пять обособленных административных структур, в пять маленьких РОСНАНО со своими бюджетами, штатом и пулами привлеченных экспертов.

Предложенная структура в целом была одобрена. Насколько она могла стать эффективной для запуска инновационной машины, могло показать только время.

Намного интересней было то, как формировалась идеология самого проекта, определялась стратегия его развития. Как все-таки фонд «Сколково» должен был распорядиться бюджетными деньгами, чтобы запустить двигатель инноваций.

«Перед нами стояла задача представить наиболее эффективную концепцию, — вспоминал Александр Жоров. — Ведь у руководства Сколково был серьезный административный ресурс по изменению российского законодательства, если бы такие изменения потребовались».

Какую же идеологию проекта предложили консультанты из Booz & Со? Чтобы понять, в чем заключалась ее суть, необходимо обратиться к опыту Израиля.

Примерно 20 лет назад руководство этой небольшой страны поставило перед собой задачу создать инновационный сегмент экономики. Это сегодня в миллионах компьютеров по всему миру стоят процессоры, разработанные инженерами из подразделения Intel в Хайфе, израильские медицинские новации известны во всем мире, а по количеству технологических компаний, чьи акции котируются на бирже NASDAQ, эта страна занимает второе место после США. Двадцать лет назад все было иначе. Крошечная страна, зажатая со всех сторон агрессивными соседями, пыталась решить проблему интеграции в экономику порядка 1,5 млн новых граждан, многие из которых приехали из СССР. Умные люди, ученые и инженеры, работали дворниками, разнорабочими. В стране сложилась критическая масса не занятых по специальности образованных людей. Правительство видело выход в новых технологиях, в создании сегмента инновационной экономики. Но как подойти к созданию системы коммерциализации инновационных разработок? Есть проверенный временем финансовый механизм — венчурный капитал. У правительства Израиля было некоторое количество бюджетных денег, дерзость и воля. И трезвое понимание сложившегося положения: с точки зрения венчурного капитала, Израиля на экономической карте мира в те годы не существовало.