Коллектив авторов - Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

1.4. Проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации.

1.5. Проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме SWOT-анализа и выбор лучших из них.

1.6. Выбор рационального вида трансформации и его эффективного варианта.

1.7. Принятие решения о трансформации и его юридическое оформление.

1.8. Организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.

2. Осуществление трансформации.

2.1. Реорганизация систем управления интегрированных компаний.

2.2. Перестройка остальных сфер производственных потенциалов предприятий объединенной корпорации с целью создания единой производственной системы.

2.3. Уточненный расчет экономической эффективности созданной корпорации.

3. Послетрансформационные мероприятия.

3.1. Оценка фактических результатов проведенной трансформации и ее эффективности.

3.2. Коррекция принятых решений по трансформации организации на основании оценки ее фактических результатов и эффективности.

Рассмотрим указанные стадии более детально. Так, рассылка анкет руководителям промышленных предприятий, в которых указаны наиболее типичные мотивы проведения трансформации, предназначена для инициирования её осуществления на предприятиях. При этом мы исходим из предпосылки, что перечисленные в письме мотивы (причины) служат своеобразными индикаторами наличия предпосылок трансформации в данной фирме. Если активность руководства предприятий окажется недостаточной, проводится «свободный» поиск привлекательных партнеров трансформации с помощью интеграционных стратегий.

К моменту получения предприятием анкет о возможном наличии предпосылок интеграции на предприятии, последние могут находиться на разных этапах принятия решений о ее осуществлении. Если исключить те из них, которые отнеслись отрицательно к этой стратегической инициативе, то можно выделить четыре ситуации в принятии решения о трансформации.

Во-первых, руководство предприятия положительно относится к идее трансформации, но реальных мер по этому поводу не принимало.

Во-вторых, руководство предприятия уже наметило примерный круг потенциальных партнеров трансформации, но окончательных решений об их составе не приняло.

В-третьих, принято решение о составе партнеров, но интуитивно, без каких-либо строгих обоснований.

В-четвертых, предприятие приступило к проведению трансформации.

Для трех первых из перечисленных ситуаций характерно отсутствие решения о составе партнеров и, следовательно, о виде трансформации. На наш взгляд, выявление партнеров трансформации во многом предопределяет вид последней. Например, если партнеры, наметившие слияние, выпускают взаимосвязанные товары, то трансформация относится к родовому слиянию. Если фирмы стремятся присоединить к себе предприятия, производящие схожие, но не полностью заменяемые продукты, то это означает выбор боковой трансформации. В тех же случаях, когда потенциальные партнеры находятся в разных отраслях или сферах деятельности (относительно предприятия-инициатора), то трансформация относится к диверсификации производства и сбыта продукции.

Следует учитывать, что привлекательность для интегратора предприятий может основываться на различных моментах. Например, нередко финансово сильные компании стремятся осуществить трансформацию с целью получения быстрой финансовой отдачи. Наиболее широкие возможности в этом плане представляет стратегия диверсификации, направленная на покупку фирм. Стратегии интеграции основаны на схеме поиска привлекательного для компании предприятия, т. е. адекватного по состоянию бизнеса и свойствам производственного потенциала той цели, которую преследует компания-интегратор. Поэтому вместо анализа предприятий по схеме пяти сил конкуренции М. Портера и традиционного SWOT-анализа с целью выбора партнеров по трансформации, мы применили для этой цели интеграционную стратегию. После завершения такого целевого поиска можно осуществить и названные виды анализа, но для решения других задач.

Во-первых, может оказаться множество привлекательных претендентов на конкретные виды трансформации. Тогда по каждому виду трансформации, где имеются претенденты, можно выбрать лучшего из них по характеристикам сильных и слабых сторон производственного потенциала, угроз и возможностей со стороны окружающей среды. Во-вторых, по результатам анализа производственного потенциала уточняют методы проведения трансформации (реорганизация, реформирование или реструктуризация), что позволяет уточнить затраты на осуществление трансформации: на их основе составляют стратегический план новой организации. Предварительный выбор вида трансформации рекомендуется осуществлять, ориентируясь на организационные, технические и экономические факторы [220] .

На наш взгляд, вид трансформации целесообразней определять логически, с учетом положения в бизнесе и потенциала как компании-интегратора, так и ее потенциальных партнеров, а также организационных и технологических факторов, детализирующих характеристику интегратора. К примеру, конгломерат настолько расширил сферы своей деятельности, что стал терять управляемость своими дочерними фирмами. Естественно в этом случае в качестве вида трансформации выбрать деление или разделение. Предприятие-банкрот подлежит ликвидации добровольно или по решению суда, или должно объявить себя банкротом. Компания с устаревшей технологией и оборудованием будет стремиться к соединению (слиянию, присоединению) с компанией-интегратором, обладающей новой технологией аналогичного типа, что и у потенциального партнера. Окончательная организационная форма интегрируемой организации, с нашей точки зрения, складывается только тогда, когда определен не только вид трансформации, но и ее вариант.

Выбор, как вида трансформации, так и ее варианта означает полное определение организационной формы интегрированной компании (в том числе степени централизации управления входящих в нее предприятий) и вычленяет материальные, информационные и финансовые потоки, а также будущие результаты. В связи с этим выбор варианта трансформации, как считают Э.А. Гончарова и В.В. Погодина, можно осуществить путем сопоставления издержек и выгод от его реализации. Эти авторы выделяют следующие издержки слияния и поглощения корпорации: издержки потери самостоятельности, экономические, реорганизации и контроля [221] . Рассмотрим их более подробно.

Издержки потери самостоятельности: объединение предприятий корпоративного типа означает ограничения в той или иной степени самостоятельности акционеров и высшего менеджмента компаний-учредителей, причем в зависимости от варианта трансформации уровень централизации прав собственности может существенно меняться. При полном слиянии собственники компаний-учредителей становятся держателями различных пакетов акций объединенной корпорации, обеспечивающих один из трех вариантов: влияние на паритетных началах (50 на 50 %); контрольный пакет акций у одной компании и блокирующий пакет акций у другой компании (например, 60 и 40 %); контрольный пакет акций у одной компании и портфельное владение другой компании (например, 80 и 20 %).