Коллектив авторов - Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

Основными стандартными процедурами являются: разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания; разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний; разработка процедур согласования в органах государственной власти; решение вопроса о назначении аудита для трансформации компании. В проекте договора о конкретной форме интеграции определяются следующие вопросы: порядок и условия интеграции; порядок конвертации акций трансформируемых предприятий; порядок возникновения новых обязательств, сторонами которых выступают реорганизуемые компании до окончания процесса реорганизации; дата составления списка участников трансформируемых компаний, имеющих право на участие в общем совместном собрании; разработка проектов передаточных актов; выполнение специальных аудиторских процедур.

Программа реализации стратегии развития промышленности региона, на наш взгляд, занимает, промежуточное положение между управленческим и плановым типами программ. Назвать ее плановой было бы неточно, так как она не только очерчивает границы взаимодействующих предприятий, но координирует и контролирует процессы интеграции. Управленческой ее также нельзя считать, так как необходимые для ее выполнения ресурсы не изымаются из ведения соответствующих предприятий и не передаются специально созданному органу управления. Мы считаем, программу реализации стратегии развития региональной промышленности следует назвать координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятий-интеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации.

Координационная программа имеет блочное строение. Каждый блок – это группа предприятий, трансформирующихся в интеграционную компанию одним из трех методов: реорганизации, реформирования или реструктуризации. Выбор метода проведения трансформации, зависит от вида трансформации и, в конечном счете, определяется степенью ее сложности. По нашему мнению, уровень сложности трансформации в общем виде можно установить по характеру связей между интегрируемыми предприятиями, которые приходится преобразовывать.

Если преобразуется только один-два вида связей (например, управленческие и сбытовые), то подобного рода трансформацию (например, боковая интеграция, родственная диверсификация и т. п.) следует отнести к малой степени сложности. Метод ее осуществления – реорганизация. Когда преобразование предприятий вызывает необходимость трансформировать не только управленческие, финансовые и сбытовые связи, но и технологические, этот вид трансформации относится к средней степени сложности. Соответственно метод ее проведения – реформирование. Наконец, при преобразовании всего комплекса связей между предприятиями, охватывающих основные и вспомогательные виды их деятельности, преобразование имеет большую степень сложности, и метод её проведения – реструктуризация. Конечно, предварительную оценку сложности и выбор метода трансформации уточняют в ходе более детального анализа проекта трансформации. Однако, предварительный выбор метода осуществления трансформации позволяет заранее определить необходимые для этого ресурсы и период времени ее осуществления. Это дает возможность составлять бизнес-планы и графики работ по созданию интегрированных комплексов, а руководству программы – координировать этот процесс и контролировать его выполнение.

Осуществление трансформации предполагает перестройку всех сфер деятельности интегрированных предприятий в соответствии с результатами SWOT-анализа. Она начинается с реорганизации системы управления объединенной компании, с тем, чтобы в условиях перестройки производственного потенциала обеспечить нормальное функционирование вновь созданной объединенной корпорации. Реорганизация системы управления предполагает следующие направления:

– уточнение перечня функций и управленческих служб, призванных их обеспечивать в новых условиях объединенной компании, ликвидация дублирующих управленческих служб трансформированной организации и, при необходимости, организация новых;

– унификация управленческих технологий объединившихся компаний;

– реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

– разработка положений о подразделениях и должностных инструкций персонала, создание внутренней нормативной базы объединенной корпорации.

Характер перестройки других сфер производственного потенциала также зависит от соотношения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз его внешней среды, т. е. результатов SWOT-анализа. Одной из центральных проблем управления трансформацией предприятий является необходимость усиления координации работы функциональных отделов. Для этого создают координационные комиссии многофункционального характера: проектные группы; независимые рабочие группы из сторонних специалистов различного профиля на период решения задач трансформации; группы по реализации процесса трансформации, объединяющие специалистов из различных функциональных подразделений предприятия.

Из числа названных координационных комиссий обязательной и ведущей для всех видов преобразования предприятий является проектная группа. Именно она отвечает за осуществление проекта трансформации и поддерживает контакты с руководством координационной программы. Набор остальных групп варьируется в зависимости от сложности перестройки трансформируемых предприятий и соответствующего метода ее проведения.

Рациональный способ координации действий организационных подразделений трансформируемых предприятий – определение их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку. Именно в таких «точках контактов» взаимосвязанных организационных единиц создаются координационные комитеты, группы по выполнению межфункциональных заданий и делается упор на работу в командах и координацию между отделами внутри предприятия.

В процессе трансформации предприятий необходимо реформировать их структуры и системы управления. Ключевой проблемой здесь является установление полномочий менеджеров в соответствии с уровнем централизации и иерархичности структуры. Иерархичность «дробит» оперативные и тактические полномочия, а стратегические концентрирует в центре. Между тем, в сильно децентрализованных организациях менеджеры в силу делегирования полномочий имеют возможность расширять рамки своей деятельности. Но это допустимо только в компаниях с высококвалифицированным корпусом менеджеров.