Коллектив авторов - Экономика труда: краткий курс

• Каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задачи формирования трудового потенциала коллектива?

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций.

Спецификация работ (их описание) позволяет установить предъявляемые данным видом деятельности требования к знаниям и умениям (в российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют рекомендательный характер).

Личностная спецификация отражает требования к личностным и деловым качествам работника, который будет занят определенным видом деятельности (в российской практике должностные инструкции содержат лишь формальные требования, прежде всего, уровень образования и стаж).

С помощью такого анализа определяется степень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом предприятия имеет целью свести к минимуму это несоответствие, а следовательно, долю нереализованных возможностей рабочей силы.

Оценка имеющихся на предприятии человеческих ресурсов (имеющегося трудового потенциала) базируется на использовании следующей информации:

• объективные характеристики работников (пол, возраст, место жительства);

• структурные характеристики (структура работников по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятии, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

• спецификация работ и личностная спецификация;

• текучесть и другие характеристики мобильности;

• продолжительность рабочего времени и характер трудовых отношений работников с данным предприятием;

• потери рабочего времени по различным причинам;

• величина и структура трудового вознаграждения и других видов доходов работников предприятия;

• величина и структура социального пакета и иных видов компенсаций.

Кроме того, для планирования трудового потенциала предприятие дополнительно анализирует:

• имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учетом сменности работы;

• прогнозы изменения трудовой нагрузки;

• проекты организационно-технических мероприятий по модернизации и реконструкции системы рабочих мест;

• штатное расписание, планы замещения штатных должностей, ротации и карьеры работников;

• планы высвобождения излишней численности работников;

• планы развития человеческих ресурсов.

На практике данный анализ осуществляется неоднократно и с различной степенью детализации, что позволяет обеспечить необходимую степень вариантности и должную степень устойчивости предлагаемых решений по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия трудового потенциала предприятия его стратегическим целям и задачам.

Анализ различных сторон деятельности предприятия в целях формирования (планирования) необходимого трудового потенциала свидетельствует о необходимости целенаправленного управления человеческими ресурсами, ключевым моментом которого является разработка и осуществление предприятием обоснованной кадровой политики в рамках выбранной стратегии (стратегии сокращения численности человеческих ресурсов при одновременном повышении их качества; стратегии стабилизации численности человеческих ресурсов и их качества и т. п.).

Стратегия предприятия в сфере управления человеческими ресурсами (формирования трудового потенциала) представляет собой согласованный набор элементов, показанных в табл. 4.1.

Таблица 4.1.

На практике элементы стратегии тесно взаимосвязаны. Например, повышение качества человеческих ресурсов обычно ведет к повышению расходов на них, и наоборот.

При этом стратегии определяют основные параметры конкретных мероприятий и в кадровой политике предприятия; их приоритетность, временной интервал и поэтапность реализации; соотношение собственной деятельности предприятия и внешних привлекаемых ресурсов (например, собственной подготовки кадров или привлечение сторонних учебных заведений), ресурсное обеспечение, включая финансирование.

Наряду с целевым и стратегическим выделяют также тактический уровень кадровой политики, который связан с разработкой и реализацией целевых программ, бюджетов и планов предприятия, которые в совокупности увязывают ожидаемые результаты в сфере управления человеческими ресурсами (формирования трудового потенциала) с конкретными исполнителями и выделяемыми средствами.

Целевые программы, бюджет и планы определяют границы (параметры сдерживания), деятельности предприятия, позволяют увязывать разные стороны деятельности предприятия в сфере управления человеческими ресурсами через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели. Программы предприятия создают систему приоритетных направлений и форм использования трудового потенциала предприятия для достижения выбранной стратегии.

Классификация целевых программ предприятия в сфере управления человеческими ресурсами представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2.

Первую группу (по типу) составляют узкоспециализированные программы по отдельным объектам, функциям и проблемам. Они ориентированы на конкретные группы работников, обычно по социальным и профессионально-квалификационным признакам и дополнительно структурируются по уровням управления предприятия.

Функциональные программы разрабатываются для конкретного этапа жизненного цикла работников предприятия. Проблемно-ориентированные программы нацелены на определенные проблемы управления человеческими ресурсами.

На практике не всегда удается выделить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам; по этой причине могут разрабатываться так называемые смешанные программы: программы повышения квалификации молодых специалистов; программы набора работников для конкретного подразделения предприятия; программы снижения текучести кадров среди руководителей предприятия; программы реструктуризации, стабилизации и развития человеческих ресурсов.