Н. Лебедева - Конкурентный анализ в бизнесе

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются :

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления. Как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» – это широко используемое понятие, которое, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкую дефиницию этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения термина «стратегия». Главная причина разногласий среди специалистов состоит в том, что стратегия представляет собой динамический процесс. Времена меняются, меняются технологии, рынки, а также правила, присущие конкуренции, да и сама конкуренция. Следовательно, с течением времени стратегия также не может оставаться неизменной.

Тем не менее, некоторые основные тенденции, характерные для стратегии, выдерживают проверку временем. Выигрывающие в битве за жизнеспособность стратегии должны быть основаны на оригинальности – непохожести на стратегии конкурентов по тем признакам, за которые их ценят потребители. Например, Майкл Портер (1996) высказал мнение, что компания может обогнать по производственным показателям конкурентов только в тех случаях, если она может предоставить потребителям различия в ценностях, которым можно оставаться верным с течением времени. Идея этих различий была определена экономистами как средняя возможность, а в терминах стратегии отличительная возможность, – те ресурсы и возможности, находящиеся в собственности организации, которые не соответствуют ресурсам и возможностям конкурентов и объясняют природу экономических ценностей, вырабатываемых фирмой, – десятилетиями привлекала внимание старших руководителей.

Конкурентное преимущество– это отличительный способ позиционирования организации на рынке с целью получения какого-либо преимущества перед конкурентами. Это преимущество определяется способностью организации достигать и поддерживать стабильные уровни доходности, выше среднеотраслевых. Организации, выявляющие возможности для создания условий неравновесия, могут правомерно позволить фирме требовать экономическую ренту, не соответствующую условиям совершенной конкуренции, а затем поддерживать и защищать установленные условия так долго, как это возможно. Жизнеспособность конкурентного преимущества относится к способности организации поддерживать экономическую ценность, появившуюся благодаря отличительной компетенции организации, от копирования или создания заменителя конкурентами.

Процесс, который, в первую очередь, ассоциируется с оказанием помощи организации в овладении конкурентным преимуществом, называется стратегическим планированием. (Рис. 2)

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования– это организованные и тщательно продуманные усилия, направленные спецификацию стратегии организации и оценку ответственности за ее выполнение.

Стратегическое планирование также является частью более масштабного процесса, который характеризует получение власти.

Стратегический менеджмент– это способ ведения дел организации, особая задача которого состоит в развитии ценностей, управленческих способностей, организационных обязанностей и административных систем, которые связывают процессы принятия стратегических и операционных решений на всех иерархических уровнях и по всем линиям власти. Иллюстрация этой концепции представлена на рис. 3.

Рис. 3. Основа для стратегического решения

Данные схемы, соответствующие первому этапу процесса стратегического планирования, говорят о том, что любой из указанных элементов может дать начало стратегии или развить ее. Каждый элемент оказывает влияние на другой элемент. Каждый элемент по-своему важен, но стратегия становится более четкой при взаимодействии (также это называется «соответствие» или «сочетание») всех элементов в пространстве и во времени. Предположительно, основы стратегического менеджмента помогают лицам, принимающим решения, понять те элементы, которые должны «сочетаться» вместе, чтобы принимать эффективные стратегические решения.

Стратегические решения связаны с:

1. Масштабом деятельности организации: где (география, рынки товаров/услуг, цепочка ценностей и т. п.) мы собираемся работать?

2. Соответствием деятельности организации условиям ее окружающей среды: это обычно связано с идеей «сочетания» этих факторов.

3. Соответствием деятельности организации ее ресурсным возможностям: это означает деятельность по имеющимся средствам организации.

4. Условиями для изменений в организации: условия должны быть комплексными по своей природе.

5. Размещением и перераспределением важнейших ресурсов организации: это означает оптимизацию ресурсов.

6. Ценностями, ожиданиями и целями, влияющими на стратегию: лица, принимающие решения.

7. Направлением, в котором будет в дальнейшем двигаться организация: через 10 лет или даже несколько десятилетий.

Поиск средств для достижения этого сочетания или соответствия между организацией и ее (деловой или конкурентной) окружающей средой – это важная задача специалиста в области стратегического и конкурентного анализа. Аналитик будет всегда пытаться понять, как позиционировать организацию, чтобы добиться оптимального соответствия. Создание такого понимания лежит в основе процесса сбора конкурентной информации: конкурентная информация должна помочь организации принять более эффективные стратегические решения. Стратегические решения гораздо более редки, имеют большее приложение к текущей конкурентоспособности фирмы, оказывают влияние на последующие решения, а также эти решения гораздо сложнее поменять, чем решения операционного или тактического характера.