Н. Лебедева - Конкурентный анализ в бизнесе

Б. Анализ тактических решений проводится для поддержания решений, менее широко распространенных, чем стратегические. Они включают в себя формулирование и внедрение организационных стратегий. Стратегические решения имеют более продолжительное воздействие на организацию, чем операционные решения. Тактические решения обычно принимаются менеджерами среднего звена. Они часто материально влияют на одну из функций (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом и т. п.), структурную единицу или товар, что противопоставлено организации в целом. Тактические решения обычно имеют более слабое воздействие на ресурсы, нежели стратегические, обычно полуструктурированы, и процедура принятия решения данного типа не является четко определенной.

B. Анализ операционных решений проводится для поддержания ежедневных решений, необходимых для функционирования организации. Эти решения воздействуют на организацию в течение коротких периодов времени, возможно, в течение нескольких дней или недель. Решения этого типа обычно принимаются менеджерами низшего звена. Операционные решения отличаются от стратегических и тактических тем, что они принимаются часто. Обычно операционные решения высоко структурированы, а для облегчения процесса их принятия существуют четко установленные процедуры и математические формулы.

2. Географический масштаб . В то время как в прошлом основное направление анализа обычно было связано с национальными границами или границами между штатами (например, рынок химикатов США), сегодняшние организации все чаще конкурируют в глобальных условиях. Современный стратегический и конкурентный анализ требует от аналитика рассмотрения различных форм географической конкуренции и организации, включая национальный, многонациональный и глобальный форматы. Многофакторная конкуренция, в которой компания, трудоустроившая разнообразную рабочую силу, могла бы конкурировать с другой компанией через ряд различных секторов рынка, становится все более распространенной. Это может означать тот факт, что аналитику необходимо принять во внимание то, как бизнес-организация должна подготовиться к молниеносной конкуренции с дюжинами других компаний. Компании конкурируют на множественных рынках и часто во многих странах, в каждой из которых существуют свои правила конкуренции, потребители и стратегические условия. Если фирма работает на рынках 15 различных стран, может быть 15 отдельных наборов конкурентных условий и правил, которых ей необходимо придерживаться.

3. Секторы окружающей среды . Несмотря на то, что мы специально выделили главу для анализа общей окружающей среды (STEEP-анализ) (см. главу 17), Монтгомери и Вайнберг полагают, что системы конкурентной информации должны идеально фокусировать свое внимание на следующих шести секторах окружающей среды: а) конкуретный – аналитик должен оценить и текущих, и потенциальных конкурентов, б) технологический – аналитик должен рассмотреть текущие и появляющиеся технологии, инновации по товару и процессу, основные условия научных исследований и опытных разработок, в) покупательский – необходимо включить текущих клиентов фирмы, клиентов ее конкурентов (также известных как лица, не являющиеся клиентами данной фирмы) и потенциальных клиентов (то есть тех, кто на данный момент не покупает товары и услуги ни у данной фирмы, ни у ее конкурента, но кто может сделать это в будущем), г) экономический – аналитику необходимо оценить такие факторы, как ВВП/ВНП, инфляцию, денежный рынок и ставки процента наряду с ценами на вводимые производственные ресурсы, фискально-денежной политикой и неустойчивостью курса обмена валют, д) политический и регулятивный – учреждения и посредники, устанавливающие «правила конкурентной игры», и е) социальный – аналитик должен оценить демографическое состояние, распределение богатства, отношения и другие культурные характеристики, обостряющие условия, в которых происходит конкуренция.

4. Временной . Основное внимание анализа должно сосредотачиваться в оценке того, как цепь действий и событий эволюционирует с течением времени. В особенности, аналитик должен попытаться определить, были ли события прошлого и настоящего связаны и какие переменные значения сохранили позитивные связи. Аналитику также может потребоваться оценить, в какой степени переменные значения и ситуации прошлого и настоящего возможно перейдут в будущее.

5. Позиция принимающего решение . Информационные аналитики всегда должны концентрировать свое внимание на критических информационных потребностях внутренних клиентов или покупателей, для которых они разрабатывают анализ. Скорее всего, эти индивиды остаются в стороне от остальных групп, у которых различные потребности в результатах, предлагаемых аналитиками: старшие или главные менеджеры, которые делают львиную долю стратегических выборов для фирмы с течением времени; менеджеры среднего звена, главы функциональных областей (например, маркетинг, бухгалтерский учет, управление персоналом, и т. д.), наставники и принимающие решения – передовики. Система FAROUT, которую мы описываем в данной книге, может помочь принимающему решение в обдумывании того, каким образом выбранная методология анализа может лучшим способом удовлетворить различающиеся потребности в результатах анализа всех специалистов, принимающих решения.

6. Масштаб технологии товара . Аналитику требуется рассмотреть вопрос, какие критические действия вовлечены в процесс передачи товаров и услуг покупателю. Это может включать в себя такие концепции, как спрос, предложение и цепь издержек, а также технологическая основа процесса, товара или услуги посредством новой или появляющейся технологической возможности.

Как процесс, анализ зависит от использования «сырых» (необработанных) данных. Несмотря на это, не просто любые данные могут привести к эффективному анализу. Ряд данных, собранных с целью ответа на требования пользователя, должен оцениваться по нескольким критериям до того, как можно будет делать обнадеживающие выводы. Ключевой критерий – это точность. Понимание точности означает осознание того, что далеко не все данные имеют одинаковое качество. Некоторые данные могут быть превосходными, некоторые – средними, некоторые могут быть плохими, а некоторые могли бы даже ввести в заблуждение. Источники данных должны быть идентифицированы и проверены с целью уточнения того, действительно ли вводимые данные точны и надежны. При прочих равных условиях аналитик предпочитает получать точную информацию из надежных источников. Хорошо известная фраза «что посеешь, то и пожнешь» как раз применима к источникам данных.