Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Развитый кластер, таким образом, создает изобилие «теплых местечек» не только для лидеров, но и для объективно не слишком сильных фирм, становящихся, однако, таковыми, как только они находят свою нишу. Главное, чтобы эти фирмы избрали стратегию, не противоречащую их размеру и компетенциям. Неслучайно в своей лекции в мае 2004 г. посетивший Москву М. Портер пытался предостеречь российских предпринимателей от типичной ошибки в процессе разработки корпоративной стратегии – от неумения определить, что компания делать НЕ будет: «Все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными» [5] Портер М. Пять смертных грехов стратега // Секрет фирмы. 2004. 31 мая – 6 июня. С. 60. .

Можно сказать даже, что выработка стратегии в рамках кластера превращается в императив. Нельзя продолжать выпускать стандартную, типовую продукцию, когда этим уже занялся гигант-виолент. Он все равно сделает это лучше. Бессмысленно атаковать специализированную фирму-патиента в рамках ее ниши, если она успела там укрепиться. Затраты на вытеснение казалось бы небольшого (но зато очень хорошо освоившего специфику субрынка) конкурента будут велики, а выгоды от победы незначительны. Ниша-то очень узка!

Кроме того, нам уже пришлось вскользь упомянуть распространенную в России ситуацию, когда несколько далеко не самых лучших фирм (обычно предприниматели, не стесняясь, называют их «отморозками») навязывают остальным ценовую войну, надолго нарушая условия нормального бизнеса в отрасли и делая большинство ее игроков убыточными. Фактически слабые диктуют свою волю сильным. Кластерная теория видит в подобных парадоксах признак отсутствия зрелых стратегий у действующих в отрасли фирм. Цены могут оказывать на потребителя магическое воздействие только в том случае, если фирмы не смогли развить свойственные своей стратегии конкурентные преимущества.

Добавим к сказанному, что кластеры имеют свойство не замыкаться в своей отрасли, а распространяться на смежные. Например, лидерство фирм США наблюдается не только в компьютеpостpоении («ИБМ», «Делл», «Хьюлетт-Паккаpд», «Эппл»), но и в производстве программного обеспечения к ним (мировой лидер – «Майкрософт», а также его наиболее сильные соперники – «Оракл» и др.), и в изготовлении микропроцессоров («Интел», «Мотоpола»).

Формирование подобных многоотраслевых «сгустков» сильных фирм – не случайность, а закономерный результат передачи по технологическим цепочкам преимуществ высокой конкурентоспособности от фирмы – родоначальницы кластера к предприятиям-смежни-кам. Например, толчок к выдвижению Швеции в число высокоразвитых государств создали конкурентные преимущества фирм горнорудной промышленности, объясняющиеся природным легированием шведской железной руды. Далее высокая конкурентоспособность распространилась на потребителей руды – на металлургические компании. Из уникальной руды можно было выпускать столь же уникальные, качественные стали. Последние, в свою очередь, способствовали международному успеху производителя шарикоподшипников «СКФ», делавшего из шведской стали лучшие в мире подшипники. Так, шаг за шагом, первоначальный импульс охватил широкий спектр машиностроительных компаний, которые вплоть до настоящего времени составляют конкурентоспособное ядро шведской экономики.

Другими словами, высокая потребительская ценность товаров и (или) услуг, произведенных продвинутой фирмой, повышает конкурентоспособность продукции, созданной на их основе. Можно сказать, что конкурентоспособность легко перемещается вниз по технологической цепочке: отличное сырье – это залог производства высококлассных полуфабрикатов; использование качественных комплектующих открывает возможность для выпуска более совершенных готовых продуктов и т. д.

Конкурентоспособность распространяется и вверх по технологической цепочке. Дело в том, что компании, достигшие значимых результатов, обычно являются очень требовательными заказчиками. Они заставляют поднять качество поставляемых им полуфабрикатов и оборудования. Перед их поставщиками возникает альтернатива: повысить конкурентоспособность до уровня мирового лидерства или потерять заказы именитого потребителя. Обычно поставщики не жалеют никаких усилий, чтобы остаться в деле. Ведь быстрое расширение объема реализации продукции фирмой – лидером конкурентоспособности оборачивается для поставщиков ростом потребности в их собственной продукции. Прочно «ухватившись за хвост» своего удачливого потребителя, компании-поставщики вместе с ним пробиваются в мировую элиту бизнеса.

Обратим особое внимание на то, что создание кластеров оказывает мощное воздействие на сферу малого и среднего бизнеса. В качестве поставщиков узлов и полуфабрикатов к работе фирм-лидеров подключаются не только крупные, но и средние и даже мелкие предприятия. Для небольших фирм формируется емкий и быстро растущий рынок с инновационной направленностью. В самом деле, лидер – это исключительно квалифицированный потребитель, готовый оценить любые усовершенствования, внесенные небольшим предприятием в свою продукцию, и весьма заинтересованный в том, чтобы такие новинки появлялись регулярно. Ведь улучшенная компонентная база в будущем способна генерировать конкурентные преимущества для его собственной продукции.

Ну а самой малой фирме расти «под зонтиком» сильного предприятия куда проще, чем в одиночку пробиваться на свободном рынке. Сознательный симбиоз с ведущими предприятиями кластера в роли их субпоставщика представляет собой еще одну потенциально очень успешную стратегию.

Итак, развитый кластер во многом примиряет интересы своих основных участников за счет направления энергии экспансии вовне, за свои пределы. Ведущие конкуренты не столько теснят друг друга (как раз для «своих» их оружие наименее опасно, они уже выработали против него противоядие, подобно тому, как многие ядовитые животные стали невосприимчивы к яду), сколько побивают всех прочих. Одновременно на периферии кластеров возникает множество перспективных ниш, занятие которых способно на десятилетия обеспечить множество фирм выгодным и защищенным от конкурентов бизнесом.

К тому же с помощью техники бенчмаркинга описанные процессы могут быть поставлены на поток, превращены в такой же стандартный элемент бизнес-практики, как и многие другие приемы современного менеджмента. Главное – выбрать правильный (т. е. соответствующий возможностям собственной фирмы) объект для подражания и корректно адаптировать его опыт к своим условиям.