Ицхак Адизес - Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолет? Подводную лодку? Форма определяется функцией.

Это кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование. При этом ему говорят: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру — ведь это опасно в политическом плане. «Не трогайте структуру, просто дайте мне стратегию», — предупреждает он консультанта.

Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно.

Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий — верный путь либо к апатии, либо к гипертонии.

Так мы подошли к третьей подсистеме — структуре полномочий, власти и влияния.

Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю, как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям.

Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Это ошибка. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Почему?

Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения,

«да», но при этом не вправе сказать «нет». Впрочем, так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать «нет», но не вправе сказать «да».

Как складывается подобная ситуация?

Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — Основатель. Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде.

Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим. Обычно он делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да». К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.

Чем динамичнее менялись внешние условия, тем быстрее умирала организация.

Уполномоченные лица должны иметь право говорить «да» и «нет». Если вы не можете сказать «да», вы не вправе говорить «нет». Вам придется передать проблему и ее решение выше, тому, чей уровень полномочий позволяет говорить и «да», и «нет».

Но управлению поддаются не только полномочия, которые влияют на изменения. Вы должны управлять и структурой власти, которая зачастую не соответствует структуре полномочий, а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.

Таким образом, вы должны принимать во внимание все источники энергии, которые приводят организацию в движение.

Проведу параллель. Организация подобна моторному судну. Мало сидеть на палубе, смотреть на карту, заниматься стратегическим планированием и принимать решения о смене курса. Если не изменить режим работы двигателей, судно будет двигаться в прежнем направлении.

Однажды я видел мультфильм, который хорошо иллюстрирует эту мысль. По морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые, могучие гребцы, вдоль другого — худые и голодные. И один из предводителей сказал другому:

«Интересно, почему мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите сменить курс, измените структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Вот пример из опыта моей консультационной работы. Речь идет о весьма крупной компании, которая изготавливала электронную аппаратуру военного назначения. Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался, и организации пришлось переключиться на бытовую электронику. У компании было достаточно знаний и опыта, чтобы сделать это, но почему-то ей не удавалось сменить курс.

Почему?

Потому что ее руководители взяли на работу новоиспеченного MBA и назначили его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок и составлял бесчисленные отчеты и сводки… Но дело не трогалось с мертвой точки.

Почему?

Давайте взглянем на структуру ответственности этой организации. И отдел продаж, и конструкторский отдел подчинялись отделу военной электроники. Ему же были подотчетны финансовый отдел, служба персонала и даже производство. (Это неудивительно, ведь долгие годы компания работала на военные нужды.) Они наняли всего одного человека, которому предстояло заменить собой целый отдел бытовой электроники. Он подчинялся президенту компании, но у него не было подчиненных, даже секретаря. Все остальные занимались военной электроникой.

Каковы были шансы руководителя проекта по производству бытовой электроники? Бедняга был подобен прыщу на ягодице слона. Он лишь раздражал остальных. На собраниях сотрудники компании превозносили бытовую электронику на все лады и рассуждали о том, что необходимо наладить ее производство, однако, выйдя из конференц-зала, каждый охранял свою территорию. На деле никаких сдвигов не наблюдалось. Очередной руководитель отдела бытовой электроники продолжал писать отчеты, демонстрировать свои красиво оформленные графики и таблицы и был абсолютно прав. Остальные лишь наблюдали за его шоу, но ситуация практически не менялась.

Если миссия или стратегия вашей компании меняются, вам придется изменить структуру компании (структуру ответственности, полномочий, власти и влияния). Если вы не сделаете этого, все пойдет по-старому.

С моей помощью компания, о которой идет речь, изменила свою структуру. Теперь здесь было два менеджера по рынку: один отвечал за военную электронику, другой — за бытовую. Между ними находился инженерно-технический отдел и остальные подразделения. Они перестали подчиняться менеджеру, который отвечал за военную электронику. И подразделение военной электроники, и подразделение бытовой электроники получили в свое распоряжение отдельный бюджет и могли «купить» услуги инженерно-технического и других отделов. Теперь, чтобы заработать деньги, инженерно-технический отдел был вынужден работать на оба подразделения. Вместо одного клиента у него появилось два.

Понимаете-ли вы, как изменилась структура власти? Разумеется, руководитель, отвечающий за военную электронику, невзлюбил меня. Он развернул целую кампанию, чтобы от меня избавились. Это неудивительно. Но если компания должна изменить курс, вам придется изменить структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Людям свойственно бороться за власть, и обычно они отстаивают собственные интересы. Если вы не измените ситуацию, вам не изменить их поведение.