Ицхак Адизес - Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Определить новую миссию или откорректировать прежнюю миссию и стратегию на основе переоценки ценностей и создать подобающую структуру ответственности необходимо, но недостаточно. Не забывайте о структуре полномочий, которая зачастую находится в противоречии со структурой власти и влияния. Кто принимает или должен принимать решения и какие? Возможно, условия, которые вы прогнозируете на будущее, требуют усиления децентрализации или, наоборот, централизации? Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.

Вот пример из практики правительственного учреждения. Я консультировал крупнейшую в мире организацию по защите детей: 3500 социальных работников помогают детям, пострадавшими от плохого обращения, сексуальных домогательств, эмоциональных и психических травм. Первым лицом в руководстве был главный администратор. Ему подчинялись все основные подразделения — структурные единицы, персонал которых — социальные работники — непосредственно занимался детьми. Кроме того, главному администратору были подотчетны плановый отдел, бухгалтерия, отдел связей с правительственными структурами и административный персонал.

Кто получал деньги при таком положении дел? Административный персонал, который занимался привлечением средств в виде правительственных субсидий и пожертвований. О ком в первую очередь заботились эти люди? О самих себе. Что оставалось социальным работникам? Только то, что оставалось. С моей помощью данная организация изменила структуру полномочий. Все деньги сразу направлялись в основные подразделения, которые «покупали» услуги административного персонала в центральном офисе организации. Поскольку они покупали лишь те услуги, в которых действительно нуждались, бюрократия сошла на нет.

Вот пример того, как видение, ценности и даже миссия бывают не согласованы со структурой ответственности и полномочий. В свое время мне пришлось работать со строительной компанией. Она строила и продавала дома и апартаменты, предназначенные для состоятельной публики. У нее ушло более двадцати лет на то, чтобы завоевать репутацию компании, которая дорожит качеством.

Компания росла, и качество начало страдать. Должно быть, вы догадываетесь, что в первую очередь в этом винили тех, кто отвечал за контроль качества. Хотя было отлично известно, что в компании работают лучшие специалисты по контролю качества в стране, руководство упрекало их в некомпетентности.

Разумеется, первым делом я взглянул на структуру. Если вы не можете ходить, не стоит начинать выяснять, какое у вас настроение. Первым делом нужно посмотреть, что у вас с ногой и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости. Возможно, у вас перелом.

Обычно люди не придают должного значения структуре. Если структура никуда не годится, можно истратить миллионы на обучение людей, но от этого не будет толку. С тем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.

В данной компании я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, они поручили тем, кто контролировал качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. У них в подчинении оказались те, кто непосредственно занимался строительством.

Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались сократить затраты и ускорить сдачу объекта, им приходилось жертвовать качеством. Если они заботились о качестве, это приводило к росту затрат и задержкам.

Оценить качество непросто. Куда проще измерить затраты и выявить отклонения от графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали эти руководители. Страдало качество. А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством оставались «незамеченными», пока не начали поступать жалобы от клиентов.

Сколько времени требуется, чтобы завоевать репутацию? Годы. А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.

Нет ничего удивительного в том, что ISO (Международная организация по стандартизации) требует, чтобы те, кто отвечает за качество, подчинялись генеральному директору. Я изменил структуру именно таким образом. При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, отвечающих за качество, освободили от контроля затрат и сроков. Да, компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы, чтобы восстановить свое доброе имя? И даже если бы ее старания на этом поприще увенчались успехом, отношение не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.

Как я уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но недостаточна. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится корректировать не только стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в компании, но и менять структуру полномочий. Именно это сделала компания, которая занималась военной электроникой. Прежде всего она изменила структуру ответственности, а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, которые отвечали за разные виды продукции, теперь имели собственный бюджет, который они могли тратить на покупку услуг общих подразделений. Теперь инженерно-конструкторский отдел был вынужден откликаться на запросы того и другого, чтобы заработать деньги. То же самое произошло с социальными работниками. Деньги были переданы основным подразделениям, у которых появилась возможность покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, которая решала, сколько денег выделить основным подразделениям. Мы радикально изменили структуру полномочий.

И все же этого недостаточно. Приводя в соответствие структуру ответственности и структуру полномочий, следует изменить информационную систему: кто и когда получает ту или иную информацию. В отсутствие необходимой информации вы не сможете выполнять свои обязанности и ваши полномочия останутся фикцией.

От организации информационного потока зависит, кто уполномочен принимать решения. Информация — это источник власти. Скрывая информацию, люди применяют власть, хотя и противозаконно. Чтобы свести злоупотребления властью к минимуму, информационная система должна быть как можно более прозрачной.

Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, — это система подкрепления. Когда миссия и стратегия ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение.