Ицхак Адизес - Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Но именно так мы управляем. Разве нет?

Практический вывод номер тринадцать: чем сильнее внутреннее подкрепление, тем лучше. Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем подкреплении.

Чтобы компания была сильной, нужно уделять внимание всем четырем подсистемам, стараясь принимать упреждающие меры, чтобы избежать дезинтеграции. Отдельные составляющие выходят из равновесия очень быстро. Организация подобна капризному автомобилю, который легко выходит из строя из-за того, что его узлы начинают работать несогласованно, что и приводит к разного рода сбоям.

Что именно может пойти не так? Возьмем систему подкрепления. Представьте, что ваш сосед получил прибавку к жалованью, а вам не повышали зарплату уже давно. Или темпы инфляции стремительно растут, и вы чувствуете, что ваша зарплата обесценивается слишком быстро. При этом я хочу, чтобы вы уяснили один момент. Никто не считает свое финансовое вознаграждение достаточным — даже если речь идет о миллионах каждый год или каждый день. И мы знаем причины этого. Повышение зарплаты производит впечатление всего лишь на две недели. Люди придают большее значение темпам роста вознаграждения, чем конкретным суммам, а темпы роста вознаграждения не могут расти бесконечно.

Что еще может пойти не так? Внешние условия изменились, что повлияло на миссию, и избранная стратегия постепенно становится неактуальной. Или прежнее распределение ответственности уже не отвечает требованиям миссии и стратегии будущего. Или полномочия слишком централизованы, что мешает оперативно реагировать на изменение ситуации на местах.

Подобные неувязки возникают при изменении ситуации. Наследие прошлого не согласуется с требованиями настоящего и будущего.

И наконец, система подкрепления может поощрять тех, кто работает на ложную цель, и наказывать тех, кто идет к правильной цели. К примеру, организация продолжает поощрять личные достижения, тогда как новая структура требует работы в команде. В этом случае подсистема подкрепления отражает потребности прошлого, а не настоящего и будущего.

Все подсистемы непрерывно меняются и принимают все новый облик. Структура полномочий и ответственности непостоянна, она находится в непрерывном движении. Человека, с которым вы работали раньше, сменяет другой, куда более властный, чем ваш предыдущий напарник. Возможно, вы почувствуете, что это подрывает ваше влияние, и вступите в противоборство с новичком.

Помните, что распределение ответственности меняется по мере изменения рынка. Обязанности людей — наряду со стратегией и тактикой компании — не могут оставаться неизменными. Именно поэтому вы не найдете организации, где сотрудники всегда довольны жизнью. Если бы четыре подсистемы оставались неизменными — если бы все было безупречным слишком долго, — это означало бы отсутствие изменений. А это, как вам известно, означает смерть.

В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Существует вопросник, который психологи используют для оценки стрессогенности различных факторов: потерять работу — столько-то баллов, развод — столько-то баллов, смерть близкого родственника — столько-то баллов, поездка в отпуск — столько-то баллов. Что роднит эти факторы? Изменения. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники, если не заниматься соответствующей перестройкой и регулировкой четырех подсистем, если люди не верят в необходимость реструктуризации и не надеются, что правильному распределению обязанностей и адекватному подкреплению будет уделяться должное внимание. В компании, которая мертва, люди довольны и счастливы. В бюрократических организациях я непременно встречаю массу тех, кто доволен жизнью, — ведь там не происходит ничего нового. Думаю, при коммунизме в России было куда больше счастливых людей, чем при капиталистической системе сегодня, — ведь при коммунизме ничего не менялось, все пребывало в оцепенении. Технология стояла на месте. Да, русские стали первопроходцами в освоении космоса, запустив спутник. У них были атомные бомбы. Но все это делалось напоказ. Промышленность страны была безнадежно отсталой. Я знаю это. Эту информацию я получил из первых рук. В искусстве царил застой. Люди были бедны, но казались довольными, пока у них не возникала потребность высказаться.

Практический вывод номер четырнадцать: если вы не занимаетесь постоянной регулировкой четырех подсистем, если все сотрудники вашей организации неизменно довольны жизнью, ваша организация, скорее всего, недостаточно динамична и неспособна справиться с изменениями. Внимательно следя за согласованной работой подсистем и регулируя ее, вы поступаете правильно.

Что должен делать лидер? Он должен быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой. Это весьма трудоемкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте иную стратегию, а затем начните с начала. Вот чем вы должны заниматься. Если не следить за тем, чтобы подсистемы работали слаженно, ситуация будет то и дело выходить из-под контроля, и люди потеряют надежду. А когда люди теряют надежду, они говорят:

«У нас ничего не выходит». И если у вас есть опыт управления, вы знаете, что, потеряв надежду, люди впадают в апатию.

Яркий пример дезинтеграции подсистем — нынешний финансовый кризис, который ожидали многие. Хотя люди видели, что он приближается, никто не знал, кто должен исправить ситуацию. Никто не знал, кто обладает полномочиями, чтобы осуществить преобразования, которые позволят избежать кризиса. Масса людей пожинали плоды на волне краткосрочных прибылей, но было непонятно, кому воздастся за принятие мер, которые помогут предотвратить кризис.

Откуда я знаю, что проблемы были предсказуемы? В 1982 году я консультировал Bank of America, в то время один из крупнейших банков мира, активы которого составляли 120 миллиардов долларов. Но в нем пышным цветом цвела бюрократия. Его доля рынка сокращалась, и дела шли хуже и хуже. Банк нуждался в смене курса, и меня позвали на помощь.

Я консультировал этот банк в течение трех лет. Я работал в тесном контакте с одним из представителей высшего руководства, и однажды вечером, в приватной беседе, он сделал признание, которое поразило меня до глубины души. «Ицхак, — сказал он, — мы перестали понимать, что происходит. С появлением всех этих производных ценных бумаг и эквивалентов денежных средств, всех этих новых финансовых инструментов мы все больше теряем контроль над ситуацией».