Ицхак Адизес - Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена

Недавно меня спросили: «Если мы изменим наши ценности, прекратится ли экономический рост?»

«Надеюсь», — ответил я. Потому что больше — не значит лучше. Это становится заметным в развитых и развивающихся странах: две машины в семье — и что творится на улицах? Пробки. Загрязненный воздух. Уровень жизни растет, но ее качество снижается.

Мы должны изменить свои цели как общество: от повышения уровня жизни к повышению качества жизни. Оценить качество жизни позволяют социальные показатели — количество разводов, уровень преступности, подростковая беременность, процент детей, окончивших среднюю школу. Пора прекратить думать только об экономическом росте и сосредоточиться на социальных целях.

Когда вы создаете страну, экономический рост необходим, а деньги — важны. Но лишь до известной степени. Но когда страна встала на ноги, настал час сказать: «Хватит, пора остановиться». Уже встречаются здравомыслящие люди, которые говорят: «Достаточно! У меня есть дом, у меня есть машина, с меня хватит. Теперь я хочу пожить в свое удовольствие».

То же самое относится и к стране. Пришла пора научиться жить лучше.

Практический вывод номер шестнадцать: развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда качество жизни начинает снижаться.

Пока мы живы, перемены неизбежны. Так было всегда. Новым сегодня стало лишь одно: перемены происходят чаще и носят более глубокий характер, поэтому мы все чаще сталкиваемся с проблемами, а сами проблемы носят все более острый характер. А поскольку мы все больше зависим друг от друга, проблема в одной точке почти мгновенно ощущается в другой.

Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией. Последняя означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой. Этой закономерности подчиняются не только компании, но и люди, и семьи, и целые государства. Один из самых неприятных аспектов нынешней дезинтеграции состоит в том, что наши социальные ценности отстают от технологического прогресса и в итоге мы лишены нравственной системы, которая помогает решать этические проблемы, связанные с развитием технологии.

Проблемы, оставшиеся без внимания, превращаются в кризис. Сильная организация, сталкиваясь с проблемой или с кризисом, принимает меры, чтобы стать сильнее, тогда как слабая впадает в оцепенение, выжидает или пребывает в растерянности. Порой она идет на полумеры, а это все равно что принимать лишь одно из прописанных вам лекарств. Такое поведение чревато фатальными последствиями.

Кризис — это катастрофа для слабого, но возможность для сильного — ведь если изменений не происходит, торжествует посредственность. Поэтому сильные компании приветствуют кризис, который позволяет избавиться от конкурентов.

Что значит стать сильнее? Это значит уметь справляться с изменениями быстрее и лучше, чем конкуренты. Для этого нужна интеграция. Интеграция исцелит вас от дезинтеграции, побочного эффекта изменений. Неустанно согласовывайте и регулируйте функционирование четырех подсистем. Нельзя сделать это раз и навсегда, а затем продолжать действовать обычным порядком. Эта работа никогда не кончается.

Интеграция имеет множество аспектов: внутренняя интеграция личности, интеграция семьи, интеграция персонала и клиентской базы.

Лучше всего бороться с кризисом с помощью упреждающих мер, готовясь к проблемам, типичным для такого периода. Но если вы опоздали с заблаговременными мерами, действуйте сообразно ситуации. Главное — корректировать свои действия с учетом меняющихся условий, обеспечивая согласованную работу четырех подсистем — миссии и стратегии; ответственности; полномочий; подкрепления. При этом нужно зорко следить за кровообращением компании — денежными потоками.

Чтобы справиться с кризисом, персонал сильной компании занимает круговую оборону и как один сражается с врагом. Для этого люди в организации должны доверять друг другу. Однако доверие не появляется в один день, его приходится взращивать долгое время. В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую, чтобы сократить затраты, компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку люди — это мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому увольнение — это крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня, вместо того чтобы увольнять людей. Таким образом вы сохраните свои активы, распределив бремя финансовых проблем между всеми сотрудниками.

Если вы сохраните людей и у них появится свободное время, поручите им заняться преобразованием компании. Ее продуктов, ее стратегии. Теперь у вашей компании есть время подумать, которого не хватало в условиях экономического роста, когда вы были загружены работой.

Пусть кризис пойдет вашей компании на пользу и поможет ей укрепить внешние связи и открыть новые пути. Глобализация придает нашим проблемам все более системный характер, а системные проблемы требуют системных решений, для которых необходимы лидеры и консультанты, применяющие системный подход.

Я буду рад любым откликам читателей на мою работу.

Ichak@adizes.com

На протяжении 35 лет Институт Адизеса (Adizes Institute) занимается подготовкой стратегически мыслящих лидеров, команд высшего менеджмента и агентов перемен, которые завоевывают ведущие позиции в самых разных отраслях. Используя комплекс прикладных инструментов и концепций для достижения максимально продуктивности труда, эти лидеры успешно формируют конструктивную организационную культуру, благоприятствующую коллективной работе.

Адизес специализируется на обучении лидеров организаций (генеральных директоров, высшего менеджмента, членов правления, владельцев компаний) быстрому и эффективному решению таких проблем как:

Трудности при внедрении качественных решений.

Переход от предпринимательства к профессиональному управлению.

Несоответствие структуры организации и ее стратегических целей.

Бюрократизация: организация теряет контакт с рынком, утрачивает дух предпринимательства и жизнеспособность.

Конфликты между основателями, владельцами, членами правления, партнерами и членами семьи.

Внутренние конфликты в команде руководителей и слишком жесткие корпоративные принципы, препятствующие успешному ведению бизнеса.

Растущие отрицательные ощущения.

«Столкновение культур» при слиянии и поглощении компаний.