Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

— У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.

Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.

Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.

Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется — в какой-то степени так оно и есть.

Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.

Мы все время подсознательно высматриваем знаки приятия или неприятия: для первобытного человека изгнание из племени означало верную смерть. И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.

Бывает и наоборот — многочисленные исследования показывают, что под воздействием похвалы мозг вырабатывает окситоцин, тот самый гормон, что наводняет организм женщины, кормящей младенца. Неудивительно, что мы предпочитаем раздавать (и получать) комплименты, а не честные конструктивные замечания.

Тем не менее большинство из нас инстинктивно понимает и признает ценность истины. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman опросило почти 1000 человек. Примерно три четверти респондентов сказали, что критика гораздо эффективнее помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то что похвала дарит блаженство. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.

Вот что еще показал опрос:

• 57% респондентов предпочли бы получать конструктивную критику, а не положительные отзывы;

• 72% сочли, что, если бы им чаще указывали на недочеты, качество их работы улучшилось бы;

• 92% согласились с высказыванием: «Грамотная критика помогает».

Слышать критические замечания в свой адрес неприятно и некомфортно, но, после того как отпустит изначальный стресс, они идут на пользу. Большинство интуитивно понимает, что простой цикл обратной связи поможет наладить работу.

Жители калифорнийского города Гарден-Гров в 2003 году тщетно пытались решить проблему: здесь пугающе часто происходили ДТП с наездом на пешеходов, особенно около школ. Городские власти расставили знаки ограничения скорости, полиция исправно штрафовала нарушителей, но количество аварий не сокращалось.

Тогда возле школ поставили интерактивные дисплеи. Каждый экран оснастили датчиками, которые незамедлительно передавали информацию на табло. Проезжая мимо, автомобилисты видели в большом формате собственную скорость и напоминание о том, с какой скоростью они на самом деле должны ехать.

Все предыдущие меры не помогли, поэтому эксперты сомневались в успехе столь инновационного подхода. Перед глазами у каждого водителя имеется спидометр — разве пойдет впрок лишнее напоминание о скорости? К тому же все правоведы мира утверждают: человек соблюдает законы только в том случае, если за их нарушением следует неотвратимая кара.

Однако результат не заставил себя ждать. В среднем скорость движения автомобилей сократилась на 14%, а в окрестностях трех школ упала ниже обозначенного минимума. 14% — серьезный показатель, особенно если учесть, насколько простым был рецепт — по сути, водителей заставили взглянуть на себя со стороны.

Цикл обратной связи — один из самых эффективных инструментов для повышения качества работы. Постоянно получая отзывы о своей деятельности, мы быстрее учимся и большего достигаем. Устойчивая обратная связь помогает избежать недопонимания, создает атмосферу взаимной подотчетности и снижает потребность в формальных рангах и правилах.

Однако внедрить в компании принцип полной откровенности гораздо сложнее, чем расставить дисплеи на улицах. Для этого нужно, чтобы сотрудники переросли то, чему нас учат с детства: «Советы хороши только тогда, когда о них просят», «Хвали при всех, критикуй с глазу на глаз» и т. п.

Решая, стоит ли высказывать критику, мы обычно разрываемся между двумя соображениями: не задеть чувства адресата, но помочь ему. Главная задача команды Netflix — помогать друг другу, даже если при этом время от времени страдают чувства. Мы обнаружили: в правильно организованной среде и при верном подходе критиковать можно так, что никто не обижается.

Если вы хотите привить своей организации или команде культуру полной откровенности, можно предпринять несколько шагов. Первый покажется не самым логичным — я предлагаю добиться, чтобы сотрудники открыто выражали свое мнение руководству. Казалось бы, научить руководителей прямо высказываться о работе подчиненных легче, но нет. Начальник ведь может ответить на замечания сотрудников, и последнее слово при этом останется за ним. Однако откровенность приживается в первую очередь там, где подчиненные не боятся напрямую поговорить с руководителями.

Все помнят сказку «Новое платье короля» — про глупого монарха, которого убедили, что он одет в роскошнейший наряд, тогда как в действительности он расхаживал перед подданными в чем мать родила. Никто не посмел сказать ему об этом, кроме ребенка, ничего не знавшего о власти, субординации и последствиях ее нарушения.