Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Если в Netflix бытует культура свободы и ответственности, то на берегах Бде-Мака-Ска построено царство правил и процедур.

Каким бы мирным и безмятежным ни было это царство, у его культуры все же есть свои недостатки. Например, если вам нужно немного проехать на велосипеде против часовой стрелки, сделать это не получится. Придется ехать по часовой стрелке вокруг всего озера. Если вы хотите переплыть на другой берег, вас перехватят спасатели в лодке и вернут на исходную позицию. Неважно, как хорошо вы плаваете: за буйки все равно никому нельзя. Эта культура призвана обеспечить коллективную безопасность, а вовсе не индивидуальную свободу.

Мы привыкли к тому, что поведение сообщества регулируется правилами и процедурами, и воспринимаем их как данность. В детском саду, сидя на коврике в кругу ровесников и слушая, как миссис Сандерс объясняет, что можно делать, а чего нельзя, вы приобщаетесь к культуре правил и процедур. Позже, устроившись разносить блюда во вьетнамском ресторанчике возле торгового центра, вы узнаёте, какие носки можно, а какие нельзя надевать с униформой и сколько вычтут из вашей зарплаты, если вы съедите печенье во время смены. Знакомство с правилами и процедурами продолжается.

На протяжении тысячелетий правила и процедуры служат для координации группового поведения. Однако существуют и другие механизмы управления сообществом, и не только Netflix практикует альтернативные методы. Вот уже 19 лет я живу в центре Парижа, в девяти минутах езды от Триумфальной арки. По дороге туда можно насладиться видами Елисейских полей, Эйфелевой башни и базилики Сакре-Кёр; однако самое впечатляющее зрелище — это огромная транспортная развязка вокруг Арки, площадь Шарля де Голля, ранее называвшаяся Л’Этуаль — Звезда. Рид Хастингс иногда говорит, что работать в культуре свободы и ответственности означает балансировать на грани хаоса. Трудно найти более наглядную иллюстрацию, чем транспортный поток на Звезде.

Каждую минуту сотни автомобилей вылетают с дюжины многополосных проспектов на неразмеченное 10-полосное кольцо. Мотоциклы снуют между двухэтажными автобусами. Такси перестраиваются из ряда в ряд, чтобы высадить туристов поближе к центру. Машины прорываются к нужному проспекту, зачастую не мигая поворотниками. Несмотря на скопление людей и автомобилей, транспортный поток здесь регулирует одно-единственное правило: попав на кольцо, вы уступаете право проезда тем, кто сворачивает с 12 проспектов. В остальном — постройте маршрут, сосредоточьтесь на цели и соображайте. Вероятно, вы доберетесь до места быстро и без происшествий.

Когда в первый раз поднимаешься на Триумфальную арку и наблюдаешь хаос внизу, преимущества такой вольницы отнюдь не очевидны. Почему бы не поставить на кольце десяток светофоров, чтобы все сворачивали с проспектов по очереди? Почему бы не разметить полосы и не разработать четкие правила: кто, когда и куда едет?

Мой муж Эрик, который много лет почти ежедневно пользуется этой развязкой, уверяет, что ужесточение правил чревато пробками. «Ездить по Звезде очень удобно. Для опытного водителя это самый быстрый способ попасть из точки А в точку Б, — говорит он. — К тому же эта система дает б о льшую свободу маневра. Например, ты едешь по кольцу и хочешь свернуть на Елисейские поля, но путь преграждает автобус с туристами. Никакой паники — маршрут можно сменить прямо на ходу. Например, свернуть на авеню Фридланд или авеню Ош или намотать еще несколько кругов по Звезде, пока автобус не уедет. Пожалуй, никакая другая система не позволяет так оперативно перестроить маршрут».

Прочитав эту книгу, вы уже поняли: у любого руководителя есть выбор. Можно выбрать «систему Бде-Мака-Ска», то есть контролировать действия сотрудников при помощи правил и процедур. Можно пойти другим путем и построить культуру свободы и ответственности (С&О), сделать ставку на скорость и гибкость и предоставить сотрудникам широкий простор для маневра. У каждого подхода есть свои преимущества. Открывая книгу, вы уже умели руководить при помощи контрольных механизмов. Теперь вы также знаете, как пользоваться принципами свободы и ответственности.

В последние три столетия самые успешные экономики мира пожинают плоды промышленной революции. Так что неудивительно, что организационный уклад деловой сферы до сих пор определяется управленческой парадигмой массового бесперебойного производства. На производстве желательно устранить любые отклонения от заданной технологии — множество управленческих методик было разработано именно с этой целью. Если компания производит миллион доз пенициллина или 10 тысяч одинаковых автомобилей без единого сбоя — значит, рабочий процесс отлажен должным образом.

Вероятно, по этой причине образцовая компания индустриальной эпохи напоминала симфонический оркестр — безукоризненно точный, гармоничный, слаженный. Вместо нот и дирижера работой управляли контрольные процессы и механизмы. Да и в наши дни многое осталось прежним: если вы управляете производством, особенно травмоопасным, и хотите выпускать некое изделие большими идентичными партиями, вам нужна симфония правил и процедур.

Даже в Netflix можно найти зоны и сферы, где главная задача руководства — предотвратить потенциально опасные ошибки. У нас есть огороженные участки территории, где соблюдаются многочисленные правила и выполняются четко прописанные процедуры.

Возьмем, к примеру, вопросы безопасности и проблему сексуальных домогательств. Чтобы уберечь сотрудников от физической или моральной травмы, мы вкладываем немалые ресурсы в обучающие программы и каналы связи. Мы отлаживаем административный процесс, гарантирующий, что все жалобы и обращения будут рассмотрены с должным вниманием, и постоянно совершенствуем контрольные механизмы, чтобы свести количество инцидентов к нулю.

Аналогичным образом в случаях, когда ошибка может привести к роковым последствиям, мы выбираем правила и процедуры. Один из примеров — финансовая информация, которую мы передаем на Уолл-стрит по итогам каждого квартала. Представьте, что мы опубликовали бы финансовый отчет, а затем пришлось бы сдавать назад и говорить: «Погодите, мы ошиблись. На самом деле выручка гораздо ниже». Это был бы настоящий провал. Или возьмем вопросы кибербезопасности. Что, если бы кто-нибудь взломал нашу систему, украл информацию о пользователях и слил ее в интернет? Это была бы катастрофа.

В тех случаях, когда предотвращение ошибок явно важнее инноваций, мы запускаем десятки процедур и проводим множество проверок. В такие моменты Netflix должна походить на хирургическую клинику, где пять человек следят, чтобы операцию провели на «правильном» колене. Если ошибка способна обернуться катастрофой, правила и регламенты не просто полезны — они жизненно необходимы.