Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Японцы как представители одной из самых «уклончивых» культур, с какими довелось соприкоснуться сотрудникам Netflix, часто прибегают к эвфемизмам, высказывая критические замечания. Однако это не единственный прием, который они используют для смягчения критики. Нередко она уходит в подтекст и вовсе не проговаривается вслух. В 2015 году, с открытием представительства в Токио, стало очевидно: регулярная, откровенная и зачастую направленная «снизу вверх» критика, которую ждет от команды руководство Netflix, противоестественна для японских сотрудников и вызывает у них острую неловкость. Вспоминает Джозефина Чой (уроженка США), вице-президент по деловым и юридическим вопросам:

Я была одной из первых сотрудниц токийского офиса. Тогда я занимала пост главного юрисконсульта в японском представительстве, и моей основной задачей было собрать звездную команду юристов. Я искала билингвов, носителей японского и английского языков, которые олицетворяли бы собой ценности корпоративной культуры Netflix или, по крайней мере, искренне их разделяли.

Подбор персонала прошел успешно, однако и трудности не заставили себя ждать. Во-первых, обсуждая проблему или ошибку, сотрудники Джозефины, казалось бы, высказывались вполне откровенно, однако вся ключевая информация содержалась между строк.

В английском языке предложение обычно начинается с подлежащего. За ним идет сказуемое, а потом дополнение. Мы крайне редко опускаем подлежащее, потому что без него вся фраза теряет смысл. Но в японском языке синтаксис не такой жесткий. Подлежащее, сказуемое, дополнение — без них вполне можно обойтись. Бывают предложения, которые состоят из одного существительного. Зачастую предложение начинается с субъекта действия, затем идет дополнительная информация и лишь в самом конце следует глагол. Иногда говорящий полагает, что субъект действия всем известен, и опускает подлежащее. И эта особенность японского языка прекрасным образом вписывается в культуру, где принято избегать прямого конфликта. В такие моменты приходится учитывать широкий контекст высказывания — иначе невозможно догадаться, кто что сделал.

Если кто-то из команды Джозефины совершал ошибку или пропускал дедлайн, сотрудники старались не называть виновного прямо и прибегали к лингвистическому арсеналу японского языка, даже когда обсуждение шло на английском.

На собрании, обсуждая сбои или неудачи, моя команда часто использовала пассивные и безличные конструкции, например: «Активы не были созданы, поэтому запустить рекламный ролик не удалось». Или: «Одобрение не было получено, поэтому произошла накладка и счет не оплатили». Таким образом они могли открыто обсудить ситуацию между собой, не указывая на виновных пальцем и не ставя их в неловкое положение.

Все это означало, что мне, единственной неяпонке среди присутствующих, часто приходилось останавливать дискуссию, чтобы выяснить, что случилось: «Подождите. Кто не создал активы? Мы или рекламное агентство?» Иногда за пассивной конструкцией пряталось мое собственное упущение, о котором никто не осмелился мне сказать: «Постойте. Это я должна была одобрить? Что именно я сделала не так и как это можно исправить?»

Высказывая критические замечания, выражая неодобрение или несогласие, в Японии принято говорить намеками и читать между строк. Безличные конструкции позволяют говорящему сохранить гармоничные отношения с адресатом критики. В японской культуре конструктивную критику редко высказывают прямым текстом — и уж точно не руководителю. Джозефина вспоминает сложности, которые возникли, когда она впервые попросила у подчиненных оценить свою работу:

Одной из первых я взяла в команду юрисконсульта Михо. Введя ее в курс дела, я составила график регулярных еженедельных встреч. Для первой встречи я расписала подробную повестку, и заключительным пунктом в ней стояла обратная связь. Наш диалог был весьма плодотворным, пока мы не добрались до финала. Я сказала: «Как вы знаете, в Netflix практикуется откровенный обмен мнениями и замечаниями. Для начала я хотела бы услышать ваши соображения по поводу моей работы. Удалось ли мне помочь вам освоиться на новом месте? Может быть, мне нужно в чем-то изменить подход, сделать его более эффективным?»

Джозефина многократно задавала подобные вопросы американским сотрудникам Netflix и поэтому последовавшей реакции никак не ожидала.

Михо посмотрела на меня, и вдруг по лицу у нее потекли слезы. Не от страха или гнева — ее слезы скорее означали: «О господи, начальник спрашивает моего мнения о своей работе! Неужели так бывает?!» Она сказала: «Ой… извините. Я очень хочу вам помочь, но не знаю как. Мы в Японии никогда не высказываем замечания вот так».

Я решила подойти к процессу осторожно и деликатно: «Хорошо, давайте в этот раз начну я. Вот что мне хотелось вам сказать: в будущем, когда получите от меня повестку очередной встречи, можете добавлять в нее все, что посчитаете нужным». Михо вытерла глаза и сказала: «Спасибо, это ценно. Позвольте мне немного подумать. К следующему разу я сформулирую свои замечания».

Эта история на многое открыла Джозефине глаза.

Конечно же, я знала, что у японцев не принято выражать свое мнение так прямолинейно, как у американцев, и им бывает сложно критиковать вышестоящих, но к такой реакции я все же была неготова. Со временем Михо начала высказывать мне конкретные и дельные замечания, так что мой подход оказался успешным.

Однако добиться, чтобы японские сотрудники без предварительной просьбы и подготовки выступали с замечаниями во время общих встреч или презентаций, оказалось намного труднее. Методом проб и ошибок руководители Netflix выработали несколько приемов, которые позволяют популяризировать культуру откровенности не только в Японии, но и в других странах, где изначально принято высказывать критику в косвенной, завуалированной форме.

Учитывая сложности с обратной связью в токийском офисе, четверо американских менеджеров решили провести эксперимент в надежде помочь японским сотрудникам освоить правила конструктивной критики. Они направились из Калифорнии в Японию, намереваясь провести ряд мастер-классов. Менеджер по контенту Юка, присутствовавшая в аудитории, вспоминает этот опыт так:

Четыре американских руководителя прилетели в Токио и провели семинар, посвященный обратной связи. Они поднялись на сцену, обменялись критическими замечаниями и прокомментировали то, что услышали в свой адрес. Каждый поделился историей о том, как ему довелось выслушать жесткую критику от американских коллег, рассказал, что при этом чувствовал и какой ценный урок сумел извлечь.