Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

В Netflix принято строго соблюдать регламент. Б о льшая часть собраний и совещаний длится полчаса, и мы полагаем, что любую тему, даже самую важную, можно конструктивно обсудить за это время. Мы стараемся быть дружелюбными и открытыми, но до эксперимента с культурными картами избегали общения в неформальной обстановке и разговоров на нерабочие темы. Нашей целью были скорость и эффективность, а не задушевные беседы за чашечкой кофе.

Однако, принимая в штат сотрудников из разных стран, мы вскоре обнаружили, что сугубо деловой подход нам очень вредит. Один из первых бразильских сотрудников Netflix приводит весьма красноречивый пример. Леонардо Сампайо, директор по операционному развитию в странах Латинской Америки, примкнул к нашей команде в октябре 2015 года.

После десятков телефонных звонков и видеособеседований я приехал в Кремниевую долину, чтобы наконец по-настоящему встретиться с будущими работодателями. Рекрутер провел меня в переговорную, и с 9:00 до полудня у меня было шесть получасовых разговоров с интересными людьми, которые впоследствии стали моими товарищами по команде. В моем расписании был предусмотрен лишь 30-минутный перерыв на обед.

В Бразилии обеденный перерыв — время заводить дружбу с коллегами. Это возможность ненадолго забыть о рабочих вопросах и узнать друг друга «по-человечески». Доверительные отношения, которые выстраиваются за это время, определяют все дальнейшее сотрудничество. Да и вообще благодаря таким отношениям бразилец по утрам с радостью идет на работу. Именно поэтому я очень удивился, что на обеденный перерыв мне отвели всего полчаса. «Интересно, кто придет разделить со мной трапезу?» — гадал я.

В переговорную зашла незнакомая женщина, и я поднялся ей навстречу. Возможно, нам предстоял совместный обед. Она приветливо сказала: «Сара попросила принести вам еду. Надеюсь, вам понравится» — и выдала мне пакет, в котором были пара контейнеров с салатами, сэндвич и немного фруктов. Женщина спросила, не нужно ли мне что-нибудь еще. Я сказал, что всего хватает, она ушла, и я остался в одиночестве. Теперь я знаю, что для американца съесть обед — точно такая же рабочая задача, как и все остальные.

Но для бразильца обедать без компании — это просто неслыханно. Я подумал: «Неужели хотя бы мой будущий руководитель не мог зайти и поболтать — узнать, как у меня дела, расспросить про мою жизнь в Бразилии? Наверное, вот это и подразумевают в Netflix, когда говорят: “Мы — не семья, мы — команда”».

Конечно, я недолго был один, тридцать минут пролетели быстро, и началось очередное собеседование.

Услышав эту историю, я почувствовал себя неуютно. Да, мы позиционируем себя как команду, а не как семью; однако эта метафора означает общее стремление к победам, а не полное погружение в работу, отказ от дружеских отношений с коллегами и безразличие к тем, с кем трудишься бок о бок. Большинство американцев, высидев несколько собеседований подряд, обрадовались бы возможности немного передохнуть в одиночестве и спокойно просмотреть свои заметки. Однако теперь я понимаю, что бразильские соискатели воспринимают отсутствие компании как признак недружелюбия.

Теперь, когда к нам приезжают коллеги из Бразилии, мы стараемся не забывать, что для них очень важно общение в неформальной обстановке. Кроме того, мы просим их помощи и спрашиваем совета, если нужно провести переговоры с бразильскими провайдерами.

Работа с картами подготовила нас не только к подобным ситуациям, но и к другим важным моментам, о которых мы раньше не задумывались. Знания, почерпнутые из сравнительного анализа культур, помогли нам найти относительно простые решения для многих нетривиальных задач.

Однако не все позиции, обозначенные на картах культуры, одинаково легко поддаются корректировке. Разница в представлениях об откровенности (см. на картах позицию «Оценочные суждения») породила немало мелких и крупных проблем. Карты культуры помогли нам подметить различия — но что же делать с этими различиями? На такой вопрос нельзя дать однозначного ответа.

Любой, кому довелось поработать в нескольких регионах планеты, с уверенностью скажет: модели коммуникации, вполне эффективные в одной стране, далеко не всегда работают в другой. Прямолинейная критика в исполнении немецкого руководителя, вероятно, показалось бы излишне резкой в США, тогда как позитивные отзывы на американский манер в Германии зачастую воспринимаются как неискренние и чересчур эмоциональные.

В разных частях света сотрудникам прививают разные представления о том, как можно и как нельзя высказывать сослуживцам мнение об их работе. Тайский менеджер ни за что не станет критиковать коллегу прилюдно, тогда как израильского менеджера учат предельно честной и незамедлительной реакции. Колумбийцам рекомендуют смягчать критику позитивно окрашенными словами, а французам полагается как можно чаще устраивать разнос и как можно меньше тратить времени на похвалу.

На шкале откровенности корпоративная культура Netflix и культуры стран, где расположены основные представительства компании, занимают примерно такие позиции:

В голландской культуре принято высказываться прямо и открыто. В Японии допустимой считается лишь косвенная критика. Сингапур — одна из самых «прямолинейных» стран Восточной Азии, но в мировом масштабе все же тяготеет к завуалированным формам выражения. США на этой шкале располагаются чуть левее центра. Бразилия (со значительными расхождениями по регионам) чуть более откровенна, чем Сингапур. Позиция Netflix отмечена согласно той сводной карте, что Рид и коллеги составили в 2015 году.

Один из главных критериев, определяющих положение культуры на этой шкале, — язык, который используется для критических высказываний. В культурах, тяготеющих к откровенности, перед негативно окрашенными словами нередко ставятся так называемые усилители — например, наречия абсолютно, совершенно, категорически : «Это совершенно недопустимо», «Абсолютно непрофессиональное поведение» и т. п.

В культурах, где принята более обтекаемая манера выражения, напротив, активно используются обороты, призванные смягчить критику: наверное, пожалуй, немного, слегка, не совсем . В ходу также иносказание: например, фраза «мы пока не готовы представить конечный результат» на самом деле означает «мы еще ничего не сделали».