Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников; большинство из них по-прежнему базируются в США, но их состав теперь намного разнообразнее. К списку наших культурных приоритетов добавилась инклюзия, поскольку успех Netflix во многом зависит от того, насколько сотрудникам близки различные сегменты аудитории, и от нашей способности предложить зрителям истории, в которых они увидят отображение собственной жизни. В 2018 году мы взяли в штат Верну Майерс, первого директора по инклюзивной стратегии. Задача Верны — научить нас пользоваться плодами социального и культурного разнообразия.

По мере расширения деятельности в других странах выяснилось, что отдельные элементы нашей корпоративной культуры отлично приживаются во всех частях света. К моему немалому облегчению оказалось, что свобода, которой так дорожат наши американские сотрудники, желанна везде. Носителям отдельных культур бывает сложно привыкнуть к тому, что решения принимаются не по методичке и без согласования с вышестоящими руководителями; однако, научившись ориентироваться самостоятельно, они радуются отсутствию формальных процедур ничуть не меньше, чем калифорнийцы. Не только американцам нравится распоряжаться собственной жизнью и работой. И в этом нет ничего культурно-специфического.

Экспортировать другие принципы нашей культуры оказалось сложнее — проблемы возникли, например, с «тестом на вылет». Вскоре мы обнаружили: девизу «за нормальную работу — щедрое выходное пособие» можно следовать повсеместно, однако то, что кажется весьма щедрым в США, может считаться мизерным (или даже противозаконным) в некоторых европейских странах. Например, в Нидерландах размер выходного пособия определяется тем, сколько времени сотрудник проработал в компании. По этой причине нам пришлось приспосабливаться. Теперь при увольнении из амстердамского офиса «нормальный работник» получает еще более щедрое выходное пособие. «Тест на вылет» и все, что с ним связано, можно применять в любой стране, но иногда нужно учитывать местное трудовое законодательство.

Наша доля на международном рынке растет быстро, и успех явно обусловлен корпоративными принципами. Именно поэтому мне хотелось разобраться в культурной специфике новых для нас регионов, а также выявить потенциальные зоны соприкосновения и конфликта между местной культурой и корпоративной культурой Netflix. Я полагал, что даже беглое знакомство с подобным материалом даст нам ценный материал для обсуждения и повысит эффективность работы.

Один из коллег одолжил мне книгу Эрин «Карта культурных различий». В ней автор, в частности, рассматривала подход к принятию решений, степень почтения к авторитету, формирование доверительных отношений у народов разных стран. И, что было актуальнее всего для Netflix, — различные модели восприятия критики.

Я просмотрел ключевые выкладки. Теоретическая часть была тщательно проработана и поразила меня основательностью и простотой. Я показал книгу всему нашему руководству, и кто-то предложил посмотреть «культурные карты» стран, где расположены региональные офисы Netflix, сравнить их, как показано на рисунке ниже, и совместно обсудить результаты сопоставления.

Для многих из нас этот опыт стал настоящим откровением. Методика Эрин позволяла убедительно объяснить многие явления, с которыми нам довелось столкнуться, — например, почему в Нидерландах и Японии критику воспринимают диаметрально противоположным образом (параметр 2). Мы решили собрать старшее руководство и по тому же образцу составить карту корпоративной культуры Netflix, а потом сравнить ее с культурами тех стран, где мы работаем.

Как я уже упоминал, перед большим ежеквартальным собранием мы проводим встречу руководящего состава с участием вице-президентов и старших директоров. В ноябре 2015 года 60 участников встречи разделились на десять шестерок. В течение двух часов мы работали над «культурными картами» Netflix, используя параметры из книги Эрин.

Каждая группа разметила карту по-своему, однако проявились и вполне отчетливые закономерности, как видно из приведенных ниже образцов.

Группа 1:

Группа 2:

Группа 3:

Затем мы собрали и рассмотрели все десять вариантов, и на их основе составили единую карту корпоративной культуры Netflix. Она получилась такой:

Далее мы использовали инструментарий Эрин, чтобы сравнить «культурную карту» Netflix с картами тех стран, где расположены наши региональные представительства.

Сопоставляя карты, мы поняли, что многие проблемы, с которыми нам приходилось сталкиваться в региональных подразделениях, вызваны разницей культур. Так, в отличие от Netflix, Нидерланды и Япония тяготеют к консенсусной модели принятия решений. Это объясняет, почему многим сотрудникам амстердамского и токийского офисов бывает сложно привыкнуть к тому, что вся ответственность за сделанный выбор ложится на отдельно взятого сотрудника (см. главу 6).

Анализируя третью позицию — степень почтения к авторитетам, — мы обнаружили, что по этой шкале Netflix правее Нидерландов (как выяснилось, голландская культура — одна из самых эгалитарных в мире) и левее Сингапура (где очень важны иерархия и статус). Это помогло нам понять, почему голландские сотрудники с легкостью отвергают идеи начальства, а вот сингапурские далеко не сразу решаются сделать шаг, который не одобряет руководитель.

Кроме того, нас поразила разница в плане доверительных отношений (параметр 5). По этому параметру культура Netflix резко расходится с культурами большей части стран и регионов, где имеются наши представительства. Эта позиция показана крупным планом на рисунке ниже, так что проблема видна вполне отчетливо. Из интереса мы добавили к общей картине культуру США.