Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

• Многие пункты списка не позволяют организации быстро перестроиться при изменении делового климата. Поощрительные выплаты по итогам отчетного периода, управление по целям и ключевые показатели эффективности заставляют строго придерживаться заданного русла, не позволяют быстро заморозить один проект и бросить все силы на другой. Планы по улучшению результатов (вместе с процедурами найма и увольнения сотрудников) затрудняют быстрое обновление штата при изменении ситуации на рынке.

Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки для формирования культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.

Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 миллионов пользователей.

Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде? Об этом и пойдет речь в главе 10.

Поездка в Свазиленд в составе Корпуса мира в 1983 году не была для меня первым зарубежным путешествием, но именно она дала мне самый ценный опыт. Всего за несколько недель я осознал: мир, к которому я привык, разительно отличается от того, что окружает меня теперь, и жизнь я воспринимаю совершенно иначе, чем местные жители.

Наглядный пример я получил в первый же месяц преподавания математики в старших классах. В нашей школе учились подростки с ярко выраженными математическими способностями; я готовил их к государственному экзамену. Во время плановой контрольной я дал им задачку, с которой, по моим представлениям, они все должны были справиться: «Длина комнаты 3 м, а ширина 2 м. Сколько плиток со стороной 20 см понадобится, чтобы выложить весь пол?» Ни один из моих учеников не дал верного ответа, а большинство вообще оставили в тетради пустое место.

На следующий день я написал эту задачку на доске и спросил, кто может ее решить. Опять тишина. Ученики смущенно возили ногами по полу и отворачивались к окну. Я почувствовал, что краснею от бессилия.

— Что, ни один? Никто не знает, как ее решить? — потрясенно спросил я, рухнул на стул и обвел класс отчаянным взглядом. Руку поднял Табо, рослый, серьезный 16-летний паренек.

— Да, Табо? Пожалуйста, скажи нам, как решить эту задачу, — я с надеждой поднялся из-за стола. Но Табо хотел задать вопрос.

— Мистер Хастингс, сэр… Простите, пожалуйста, а что такое плитка?

Большинство моих учеников жили в традиционных круглых хижинах, и полы там были земляные или бетонные. Они не смогли решить задачу, потому что не поняли, о чем она, — подростки никогда в жизни не видели плитки. Они просто не понимали, что именно требуется посчитать.

Этот казус — далеко, кстати, не единичный — помог мне понять, что к чужой культуре нельзя подходить со своими мерками и представлениями. Чтобы добиться поставленных целей, нужно приспособиться, перестроиться на новый лад.

Так что в 2010 году, когда Netflix делала первые шаги на международном рынке, я задумался: не придется ли нам корректировать еще и нашу корпоративную культуру? Наша модель управления к этому времени уже полностью сформировалась и приносила отличные результаты, и мне не хотелось радикальных перемен. Однако я не был уверен, что принципы Netflix — полная откровенность, отказ от механизмов контроля, регулярное обновление состава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.

Я решил обратиться к опыту другой компании, давно и прочно закрепившейся на глобальном рынке и успевшей выработать определенный подход к межкультурной коммуникации. Я имею в виду Google. Как и мы, эта компания гордится уникальной корпоративной культурой, однако вместо подлаживания к местной специфике там предпочитают искать единомышленников. Компания старается набирать в штат исключительно «гуглеров» — сотрудников, чей склад личности, независимо от национальности и страны проживания, хорошо вписывается в корпоративную культуру.

Кроме того, мне припомнился далекий 1988 год, когда я работал в Schlumberger, крупнейшей французской нефтесервисной компании. Этот бренд представлен во многих странах, однако корпоративная культура калифорнийского офиса в Пало-Альто была импортирована без малейших изменений прямиком из Франции.

Все руководящие должности здесь занимали французские экспаты, и, чтобы добиться успеха, нужно было приспособиться к иерархическим тонкостям и административным процедурам, доставленным из парижской штаб-квартиры. Новых сотрудников обучали вести дискуссию и анализировать ситуацию, используя классический французский метод: сначала теория, потом выводы.

Казалось, руководству и Google, и Schlumberger удалось сохранить единую корпоративную культуру во всех зонах своего присутствия. И я без особых колебаний решил, что мы сделаем то же самое. Только опыт позаимствуем избирательно. Подобно Google, мы будем брать на работу тех, кого привлекает наша атмосфера и кто комфортно чувствует себя в рамках деловой культуры, которую мы так долго выстраивали. Подобно Schlumberger, мы станем обучать новых сотрудников из разных стран, помогая им освоить методы и принципы Netflix. И еще мы постараемся быть гибкими и открытыми, при необходимости подстраиваться под национальный менталитет и тщательно анализировать любой новый опыт.

Мы принялись осваивать международный рынок в 2010 году: сперва зашли в соседнюю Канаду, а годом позже — в Латинскую Америку. С 2012 по 2015 год мы предприняли ряд более крупных шагов, прорвавшись на рынки Европы и Восточной Азии. За этот период мы открыли региональные представительства в Токио, Сингапуре, Амстердаме и Сан-Паулу. В 2016 году мы совершили мощный рывок и одновременно ворвались в 130 стран. Расширение оказалось очень успешным, и всего за три года наша аудитория за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей.