Эрин Мейер - Никаких правил. Уникальная культура Netflix

Вернемся к Адаму дель Нео, которого мы оставили в гостиничном холле в попытке принять сложное решение. Он не мог определиться, стоит ли рискнуть и сделать беспрецедентно крупную ставку на фильм, который автор назвал в честь юноши, подлетевшего слишком близко к солнцу.

Тед высказался предельно ясно. Если «Икар» не станет суперхитом, не нужно тратить на него баснословные деньги. Адам уже предлагал за ленту 2,5 миллиона, и главные конкуренты от Amazon до Hulu продолжали рыскать вокруг. Если двух с половиной миллионов мало, а фильм — не тот самый , нужно прекращать торг. Но если у «Икара» большие перспективы, необходимо идти ва-банк и любой ценой добыть его для Netflix.

Адам верил в будущее «Икара» и поэтому поднял ставку. За права на фильм компания заплатила рекордную сумму в 4,6 миллиона долларов. В августе 2017 года «Икар» был выложен на платформе Netflix.

Несколько месяцев «Икару» никак не удавалось взлететь — фильм никто не смотрел. Адам пришел в отчаяние.

Через десять дней после выхода «Икара» мы собрали совещание, на котором изучили статистику просмотров нового контента. Данные повергли меня в тоску. Коллеги мне доверяют. Они рассчитывают, что я смогу предсказать интерес зрительской аудитории, широкую общественную дискуссию и богатый урожай в сезон «Оскаров». На их доверии зиждется моя репутация. Я боялся, что допустил роковую ошибку, которая подорвет всеобщую веру в мои способности.

Но вскоре произошло событие, которое в одночасье изменило все. В декабре 2017 года Международный олимпийский комитет сообщил об отстранении России от участия в играх. В докладе МОК фильм «Икар» был назван одним из ключевых свидетельств по делу о допинге. Григорий Родченков дал интервью американской программе «60 минут», заявив, что подобная допинговая система отлажена как минимум в 20 странах мира. Затем в поддержку «Икара» публично выступил велогонщик Лэнс Армстронг. И неожиданно о фильме заговорили везде — количество просмотров достигло рекордного уровня.

В марте 2018 года «Икар» был номинирован на премию «Оскар» в категории «Лучший документальный фильм». Адам вспоминает церемонию награждения:

Я был уверен, что у нас нет шансов. Когда ведущая, актриса Лора Дерн, вскрыла заветный конверт, я шепнул своей начальнице Лисе Нишамура: «Нам точно не дадут. Победят “Лица, деревни”». И тут Лора Дерн, выдержав положенную паузу, объявила: «Итак, в этой номинации побеждает… “Икар”!» Брайан Фогель рванул на сцену. C балкона раздался чей-то восторженный вскрик. Я был так потрясен, что, если бы не сидел, наверняка упал бы.

По дороге на торжественный прием Адам столкнулся с Тедом, и тот его поздравил.

Я спросил:

— Помнишь, о чем мы говорили тогда, на «Сандэнсе»?

Тед широко улыбнулся и ответил:

— Ага! Это оказался тот самый фильм.

В организации со слабым зацеплением и высокой концентрацией таланта, где ставки делаются в первую очередь на инновации, традиционная модель руководства не особо эффективна. Вместо того чтобы защищаться от ошибок с помощью контрольных механизмов, постарайтесь предельно ясно задать контекст, отладить каналы связи между руководителем и командой и предоставить сотрудникам максимальную свободу для принятия решений.

• Чтобы управлять с помощью контекста, необходима высокая концентрация таланта; вашей целью должны быть инновации (а не предотвращение ошибок); и оперировать вы должны в системе со слабым зацеплением.

• Если эти условия соблюдены, не указывайте сотрудникам, что им нужно делать; добейтесь эффективной координации действий на всех уровнях и сформулируйте контекст, который позволит им принимать оптимальные решения.

• Когда один из ваших подчиненных делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать удачный, но рискованный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

• Организация со слабым зацеплением должна скорее напоминать дерево, чем пирамиду. Глава компании находится у корней и поддерживает «стволовую часть» — команду старших менеджеров, на которых, в свою очередь, опираются «ветки», где и принимаются конкретные решения.

• При эффективном управлении с помощью контекста ваша команда движется в нужном направлении, используя полученную от вас информацию, чтобы принимать самостоятельные решения.

Мы уже показали, как обеспечить компании высокую концентрацию таланта и прозрачность рабочего процесса, а затем устранить б о льшую часть контрольных процедур, тем самым предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений и создав невероятно динамичную, инновационную среду. Мы рассмотрели более десятка административных механизмов, привычных для большинства организаций, но упраздненных в Netflix. Их список включает в себя:

Жесткий график отпусков.

Согласование решений.

Смету корпоративных расходов.

План по улучшению результатов.

KPI.

Фонд повышения заработной платы.

Диапазон окладов.

Управление по целям.

Смету дорожных расходов.

Коллективное принятие решений.

Согласование договоров.

Поощрительные выплаты.

Перечисленные процедуры предназначены для того, чтобы контролировать вашу команду, а не вдохновлять. Отказавшись от подобных механизмов, нелегко избежать хаоса и анархии, но если вы сумеете воспитать в сотрудниках самодисциплину и чувство ответственности, поможете им приобрести необходимые знания и отладите каналы обратной связи, чтобы ускорить процесс обучения, то вы удивитесь тому, как эффективно может работать ваша организация.

Уже ради этого стоит выстраивать культуру свободы и ответственности, однако у нее есть и другие плюсы.

• Так, некоторые пункты приведенного списка тормозят процесс инноваций. Фиксированный график отпусков, жесткая политика контроля расходов и т. п. создают бюрократизированную среду, которая подавляет творческие импульсы и отпугивает большинство нестандартно мыслящих сотрудников.

• Другие пункты замедляют рабочий процесс как таковой. Сложные процедуры согласования и одобрения, необходимость проводить каждый документ через многочисленные инстанции — все это возводит на пути ваших сотрудников труднопреодолимые препятствия.