Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило, формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить, повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.

Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов, которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт Джекс {4}).

Проблема –это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном ( рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.

Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования.

Привычка к хаосу или к ручному управлению

При ручном управлении организация колеблется между состояниями застоя и мобилизации {5}. В состоянии застоя дела идут хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники пребывают в относительной расслабленности, а планы если и существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».

Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет (или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе. Организация переходит в состояние мобилизации – работа кипит днем и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда спасти положение может не следование планам, а только умение действовать по ситуации. Процитирую президента Сбербанка Германа Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но результативна» {6}. Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов, хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и неспособность к последовательным усилиям часто делают такую организацию неконкурентоспособной.

Привычка к хаосу глубоко укоренилась в сознании многих руководителей:

● «Планировать бессмысленно – все равно ситуация изменится или сверху прилетит новое указание» .

● «У нас тут постоянный аджайл» (читай: хаос).

● «Никого не волнует эффективность процесса, результат нужен любой ценой» .

● И мое любимое: «Здесь своя специфика – у нас тут не Германия / Япония / Америка, а Россия».

Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов использовать хорошие практики планирования, да и вообще регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу «раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор: включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие планы на длительный период. Эти планы практически никогда не выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо.

В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.

К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта [4]для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.