Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).

Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.

Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.

Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере:

Симптом проблемы: двигатель не заводится.

1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.

2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.

3. Почему не работает генератор? – Проблемы с ремнем генератора.

4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни разу не менялся.

5. Почему ремень не менялся? – Бюджет на плановое техническое обслуживание не был утвержден финансовой службой.

Эффективное решение проблемы возможно только при устранении корневых причин. Так, в рассмотренном примере аккумулятор менять бессмысленно: при неисправном генераторе он разрядится очень быстро. Пример статистического (количественного) подхода к анализу причин мы разберем после того, как поговорим про алгоритм планирования для решения проблем.

Принцип «докапывайтесь до корневых причин» не следует путать с поиском или «назначением» виноватых. Например, в компании Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми высоких целей и не занимается улучшениями – своей основной работой. Даже при расследовании причин нарушений акцент на поиске и устранении корневых причин полезнее для дела, чем попытка найти «крайнего». Этот принцип имеет отношение и к другим практикам регулярного менеджмента.

Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев

В простейшем случае есть всего два критерия оценки вариантов решения проблемы:

1. Эффект – прямой результат и потенциальные выгоды конкретного решения – и

2. Издержки, к которым относятся все виды затрат (денег, времени и др.), а также «побочные эффекты» – возможные негативные последствия и риски, связанные с конкретным решением. Идеальное решение имеет стопроцентный эффект при нулевых издержках.

Эти критерии можно схематично представить в виде матрицы 2 × 2 (рис. 1.4).

Критерии хорошего решения могут быть и более специфичными. Например, компания испытывает проблемы с поставками сырья. Симптомы проблемы – задержки поставок и разброс по качеству сырья. Это приводит к простоям и браку на производстве (последствия). Потери из-за простоев составляют около 2 млн руб. в месяц, а потери от брака – около 1,2 млн руб. в месяц. Корневая причина проблемы в том, что существующий поставщик занимает доминирующее положение на рынке и не особенно заинтересован в улучшениях. Работа с другими поставщиками возможна, но цена закупки, скорее всего, будет на 3–5 % выше, что в пересчете на месяц составит около 0,8 млн руб. дополнительных затрат. И не вполне очевидно, смогут ли новые поставщики обеспечить нужные объемы, качество и сроки. Какие критерии важны для компании в этом случае?

1. Цена, а точнее, совокупные затраты на получение необходимого количества сырья.

2. Надежность – возможность гарантированно получать необходимое количество сырья в срок.

3. Качество – отсутствие разброса сырья по качеству.

Эти критерии можно использовать для анализа вариантов решения, преобразовав их в матрицу критериев (табл. 1.4).

Вес отражает важность критерия. Сумма весов всех критериев равна 1. Для оценки соответствия вариантов решения конкретным критериям можно использовать интервальную шкалу: