Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.

Неумение оценивать потенциал

Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.

Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник

Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его поведения принципам организации за отчетный период.

Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально было пять крупных целей.

Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример упорства и изобретательности. Преодолел сложные препятствия.

Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает ожиданиям.

Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя сотрудник выполнил практически весь необходимый объем работы.

Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок, помешавших достичь результата, хотя прикладывал много усилий, очень старался. Цель сложная.

Цель 5 – выполнил, но скорее благодаря благоприятным условиям внешней среды, чем собственным усилиям. Вклад самого сотрудника был незначительным.

Цель 6 – новая, появилась уже после утверждения плана на полугодие. Работа идет по плану.

Помимо этого сотрудник получил одно замечание по технике безопасности.

Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и сложность. Математический расчет результатов работает лишь в простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).

Оценка потенциала не требует анализа всех целей и достижений человека. Задача руководителя – найти «пиковые достижения», наиболее масштабные и долгосрочные проекты или задачи, с которыми успешно справился сотрудник, чтобы ответить на ключевой вопрос, сформулированный Эллиоттом Джексом {25}: «Какого уровня задачи можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?» Об уровнях задач мы подробнее поговорим дальше.

Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников

Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так же хорошо, как руководители. Только в этом случае возможен конструктивный диалог, основанный на реальных примерах достижений и поведения сотрудника, а не на гипотезах, мнениях и догадках.

Для регулярной оценки должна быть предусмотрена процедура апелляции к руководителю +1. Сам факт апелляции следует воспринимать как нормальную часть рабочего процесса, а не как эскалацию конфликта. И, разумеется, санкции по отношению к сотруднику за подачу апелляции абсолютно недопустимы.

Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд

Итог работы руководителя – это совокупный результат его команды (подразделения). Но в организациях, широко использующих индивидуальные КПЭ, возможна парадоксальная ситуация, когда руководитель успешен, а его подразделение – нет, или обратный случай, когда подразделение достигает выдающегося результата, а перед руководителем стояли другие цели, которые он не выполнил. Только когда работа руководителя оценивается по результату его команды, у него будет мотивация к правильному управлению исполнением и людьми.

Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:

● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты с планом.

● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада сотрудника:

● превосходит ожидания;

● соответствует ожиданиям;

● есть отклонения;

● есть серьезные проблемы.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу:

● превосходит ожидания (выдающиеся примеры приверженности принципам в сложных обстоятельствах);

● соответствует ожиданиям (нет нарушений);

● есть отклонения (разовые некритичные нарушения);

● есть серьезные проблемы (многократные нарушения, критические инциденты).

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече:

● Что вы отметите в качестве примеров достижений, успехов сотрудника?

● Какие пожелания по улучшению у вас есть?

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. После этого мы сможем обсудить приоритеты твоего развития / цели на следующий период [7].

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.