Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Процесс регулярной оценки неразрывно связан с другими практиками регулярного менеджмента: планирование и делегирование определяют «фронт работ» и конкретные цели сотрудника на период, контроль и обратная связь помогают управлять процессом достижения результатов, кадровые решения и развитие сотрудника тоже идут «в комплекте» с оценкой эффективности и потенциала. Поэтому мне не нравится распространенное понимание термина «performance management», или «управление эффективностью», как процесса, отдельного от управления вообще. Чтобы управлять эффективностью, необходимо использовать все практики регулярного менеджмента, а не только проводить встречи по оценке за период. Если все управление эффективностью сводится лишь к этим встречам, организация будет постоянно опаздывать, констатируя достижение одних целей и провал по другим, когда уже ничего нельзя изменить. Поэтому я предлагаю здесь более локальное и простое понимание регулярной оценки: это один из элементов непрерывного процесса управления – хотя и очень важный элемент.

В некоторых организациях процесс регулярной оценки совмещен по времени с планированием и согласованием целей на следующий период и с диалогом о развитии сотрудника. В изменчивой среде пересмотр целей и развитие сотрудника происходят непрерывно, так что процессы целеполагания и планирования не имеет смысла жестко привязывать к периоду регулярной оценки. Рост скорости изменений приводит к сокращению длительности «такта» регулярной оценки: если раньше «аттестации» происходили раз в году, то сейчас все больше организаций приходят к идее real time feedback – обратной связи в реальном времени.

Что же такое эффективность и потенциал?

Текущая эффективностьимеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода (рис. 6.1).

Оценка вклада отвечает на вопрос: сделал ли сотрудник все от него зависящее, чтобы достичь результата? Заметьте: я не пишу «достиг результата», поскольку конечный результат работы часто зависит не только от усилий сотрудника. В одном из примеров в предыдущей главе мы разбирали ситуацию, когда руководитель ошибочно уволил подчиненного из-за «низких» результатов продаж, которые, как потом выяснилось, были обусловлены внешними причинами, а сотрудник делал больше, чем ожидалось. Возможна и обратная ситуация, когда сотрудник с формальной точки зрения выполнил показатели, но внешние обстоятельства помогли, а его собственный вклад был явно ниже ожиданий.

К результату можно прийти разным путем, поэтому второй важный вопрос: соблюдал ли сотрудник принципы организации, выполняя работу? Например, не нарушал ли он правила техники безопасности, нормы взаимодействия в коллективе или другие важные принципы, декларируемые организацией? А если сотрудник работает на управленческой должности – использовал ли он практики регулярного менеджмента, принятые в организации (управлял ли он как следует)? Сочетание этих двух составляющих позволяет вынести взвешенное суждение о текущей результативности сотрудника:

● зеленая зона – соответствует ожиданиям или превосходит их;

● желтая зона – есть отклонения;

● красная зона – есть серьезные проблемы.

Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач (рис. 6.2):

● зеленая зона – готов отвечать за более масштабные задачи, чем сегодня;

● желтая зона – готов к работе на текущем уровне должности;

● красная зона – есть проблемы: не справляется с текущими задачами самостоятельно или хочет снизить масштаб задач.

Возможный рост масштаба задач не обязательно связан с управленческой карьерой. Например, программист может иметь потенциал к самостоятельной работе над более сложными проектами, а начальник цеха может увеличить масштаб своих задач при переходе на должность главного технолога, не имея при этом прямых подчиненных. Эти примеры относятся к экспертной карьере, которая в регулярном менеджменте считается не менее ценной и значимой, чем управленческая.

Нечеткость целей и принципов работы

Вклад в достижение результата можно оценить лишь в том случае, когда цели были ясно сформулированы и приняты сотрудником. Чтобы сформулировать и согласовать цели, организации используют различные подходы, например:

● МВО – management by objectives, управление по целям (УПЦ);

● KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности (КПЭ);

● BSC – balanced scorecard, система сбалансированных показателей (ССП);

● OKR – objectives and key results, цели и ключевые результаты (ЦКР)

и другие подходы.

У каждого из них есть преимущества и ограничения, которые мы в силу небольшого объема этой книги не сможем рассмотреть подробнее. Как правило, метод и период целеполагания выбираются организацией централизованно, а не определяются каждым руководителем индивидуально. Но важнее не столько даже сам подход, сколько практика его применения, умение и желание руководителей правильно формулировать и обсуждать цели в диалоге с сотрудниками. Например, я знаю организации, где прекрасно работает «немодный» нынче MBO, и знаю другие, где OKR и другие современные подходы работают плохо: процедур много, но сотрудникам все равно непонятны их цели.

То же касается и оценки соблюдения принципов организации: отсутствие четко сформулированных принципов работы (ожиданий к поведению сотрудников) или их различная интерпретация руководителями делает регулярную оценку поведения сотрудников бессмысленной.

Бюрократия и формализм вместо открытого диалога

Во многих организациях процесс регулярной оценки превращается в длительное заполнение и согласование сложных оценочных форм. Формальная сторона выходит на первый план. Из процесса исчезают доверие и открытый диалог.

Между тем сотрудник знает, как он сработал и на что способен. Это знает и его руководитель, если он правильно применял все практики регулярного менеджмента и вообще систематически общался с людьми и вникал в их работу, а не только встречался с ними раз в году, чтобы заполнить оценочные формы.