Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● Какие эмоции я испытываю по отношению к ситуации? (Осознание эмоций помогает снизить их градус.)

● В чем состоят мои интересы (интересы организации)?

● Каковы интересы сотрудника?

● Какой результат для меня важен? Как выглядит идеальная договоренность по итогам нашей встречи?

● Что я сделаю, если договоренности достичь не удастся? Какова моя наилучшая альтернатива?

● Какая лучшая альтернатива есть у сотрудника? Что он может сделать, если мы не договоримся?

● Как я должен действовать, о чем должен спрашивать и что говорить на встрече, чтобы достичь нужного результата?

Не путайте исправление и развитие

План исправления может называться и по-другому – например, «план улучшения результатов» или «план повышения эффективности». Однако важно не путать этот план с планом развития: цель плана исправления – в том, чтобы результаты и рабочее поведение сотрудника соответствовали ожиданиям к определенному сроку. Если улучшения не произойдет, сотрудник будет уволен. Это последствие нужно озвучить в диалоге с сотрудником, если оно ему не очевидно.

План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и навыков, когда эффективность и поведение в целом соответствуют норме. Развитие необходимо сотруднику, чтобы еще успешнее выполнять текущую работу или решать новые задачи. Не подменяйте суть, стремясь придать «исправлению» более мягкое звучание: вы пожертвуете ясностью, столь важной в этом вопросе.

Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь

Есть супружеские пары, умеющие выяснять отношения, и такие, которые этого не умеют. Пары первого типа после сложного разговора «обнуляют счет» – не пережевывают старые проблемы и обиды. Конфликтная ситуация в их случае не ставит под сомнение базовый кредит доверия друг к другу – скорее наоборот: доверие в паре возрастает, люди сближаются после совместного решения проблемы. Пары второго типа постоянно вспоминают былые проступки друг друга или избегают острых вопросов, живут в режиме тлеющего конфликта и нарастающей отчужденности.

В деловой среде происходят аналогичные вещи: либо «проштрафившийся» сотрудник исправляет ситуацию, и тогда руководитель снова ему доверяет, либо руководитель снижает кредит доверия и начинает относиться к сотруднику с настороженностью и подозрением, по принципу «а вдруг он снова…».

В обоих случаях включается эффект «самореализующегося пророчества»: позитивные ожидания руководителя приводят к высокой, а негативные – к низкой эффективности сотрудников. Если вы узнали себя во втором примере, подумайте: зачем вы работаете с человеком, которому больше не доверяете? И чего вы хотите – дать ему новый кредит доверия или уволить?

По этой причине я считаю сомнительной практику штрафов или административных наказаний. Если план исправления не срабатывает и вы утратили доверие к сотруднику, разумнее будет с ним расстаться. Как и в том случае, когда сотрудник явно «не тянет», но не осознает свои реальные возможности и сопротивляется предлагаемому понижению в должности.

Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо

Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель обозначает намерение расстаться и предлагает сотруднику время, чтобы он подыскал себе новую работу. Договоренность выглядит так: сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения результатов. Он начинает передавать дела и получает право ходить на собеседования, в том числе в рабочее время. Руководитель ему помогает – дает рекомендации. Нередко в этот процесс включается HR-служба.

Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую «остаточную лояльность» бывших сотрудников. Со временем они могут стать клиентами или поставщиками вашей организации. К их мнению прислушиваются другие кандидаты на рынке труда. Поэтому многие компании активно работают с «Alumni» – группой своих «выпускников».

Не затягивайте встречу по увольнению

Основная задача встречи по увольнению – озвучить принятое решение и мотивировку и согласовать с сотрудником план дальнейших шагов. Это не встреча по обратной связи или исправлению – все это должно было предшествовать увольнению. Переходите к делу сразу, с первых слов: прощания не следует затягивать.

Как мы обсуждали выше, ключевой фактор успеха в удержании – своевременное внимание руководителя к «слабым сигналам». Если сотрудник уже пришел говорить про свое увольнение, удержать его будет сложно. Однако в ряде случаев это удается, если руководитель все сделает правильно.

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника:

СОТРУДНИК. Я хочу с тобой поговорить. Мне сделали интересное предложение… Одним словом, я хочу уйти.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Расскажешь подробнее?

СОТРУДНИК. Мне предложили более высокую зарплату и перспективы карьерного роста…

Руководитель держит паузу, поощряя продолжать.

СОТРУДНИК. Ну и в последнее время работа как-то не радует… Хочу попробовать что-то новое.

2. Решите: удерживать или отпустить.

В нашем примере руководитель решил удерживать сотрудника, поскольку тот показывает положительную динамику результатов (восхождение) и его непросто заменить (замена средней сложности).

3. Поговорите о причине подробнее:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Ты сказал, что работа в последнее время не радует. Что не так?

СОТРУДНИК. Ну, я делаю примерно одно и то же. Раньше были новые задачи и было интересно. А сейчас в основном занимаюсь рутиной: веду графики производства, оформляю наряды и провожу инструктажи. Я чувствую, что достиг потолка, а перспектив нет.

4. Переформулируйте проблему в возможность:

РУКОВОДИТЕЛЬ. А что, если я смогу найти другой, более интересный для тебя участок работы?

СОТРУДНИК. Что за участок?

РУКОВОДИТЕЛЬ. Группа Андрея Гавриленко занимается подготовкой мероприятий по долгосрочному развитию производства. Думаю, твой опыт там пригодится, и ты узнаешь много нового о заводе в целом. Когда этот проект закончится, мы можем обсудить дальнейшие планы…

СОТРУДНИК. Мне надо подумать.

5. Договоритесь о следующем шаге.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда ты будешь готов это обсудить?

СОТРУДНИК. Давай завтра. Я еще хочу посоветоваться с женой.