Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Планируйте достаточно времени на интервью

Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит закладывать не менее часа. Судите сами:

● Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью – 3–5 минут.

● Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и ответ).

● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.

● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.

Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать. Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы, которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для работы на конкретной должности.

Некоторые организации проводят интервью не только по компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно может применяться как для внешних, так и для внутренних кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата. Полезные вопросы можно разделить на три категории: биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические задания.

Биографические вопросыпомогают интервьюеру увидеть закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные (например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию, предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного места работы.

Например:

– Какие цели перед вами стояли на прошлой должности?

– Чего вы достигли на этой должности? Чего из запланированного не удалось достичь?

– Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким бюджетом вы управляли?

– Какое было оборудование? Или: с какими клиентами (продуктами) вы работали?

– Почему вы выбрали именно это образование или специальность?

– Почему вы решили работать в этой организации (на предыдущем месте)?

– Почему вы оттуда ушли?

– Почему вас заинтересовала наша организация?

– Какими задачами вам интересно заниматься? Какими не интересно?

– Кто может вас рекомендовать? Что они мне расскажут, когда я им позвоню?

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.

Поведенческие вопросы(действия кандидата в конкретных ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе, позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.

Метод СТАР(в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result; разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих вопросов, задаваемых последовательно.

С – вопросы о Ситуации, то есть проблеме или задаче, которую решал кандидат. Например:

– Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в сжатые сроки.

– Приведите пример сложной проблемы в работе с клиентом, которую вы должны были самостоятельно решить.

Т – вопросы о Требуемом результате, то есть о цели, которую преследовал кандидат в этой ситуации:

– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

– Чего вы хотели добиться?

А – вопросы про Активность, то есть действия, которые совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и получить результат:

– Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных? Что вы им сказали? Как они отреагировали?

– Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он отреагировал?

– Как вы рассуждали, принимая это решение?

Р – вопросы о достигнутом Результате:

– Что в результате?

– Чего вам удалось достичь? Что не получилось?

СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых критериев и требований к должности. Следует учитывать, что некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует проверяете рекомендации.

В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2).

Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы, полезно обращать внимание на положительные и отрицательные признаки, или индикаторы.

Положительные индикаторы

+ Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций, четко описывает свою цель, действия и результат.

+ Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает ответственность на других людей и внешние обстоятельства.

+ Приводит примеры, по масштабу и сложности соответствующие задачам вакантной должности.

+ Действия правильные, оптимальные по сути (что делал) и по форме (как действовал).

+ Понятна логика действий – почему поступил именно так или принял именно такое решение.

+ В конце истории – положительный результат или, если результат отрицательный, кандидат открыто говорит о совершенных им ошибках, извлеченных уроках.