Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

1. В чем состоит проблема?

А. Симптомы проблемы.

Б. Масштаб отклонения от нормы.

В. Последствия и риски.

2. Нужно ли решать проблему? Что будет, если ничего не менять?

3. В чем причины проблемы? Какие из причин являются корневыми?

4. Каким критериям должно отвечать хорошее решение?

5. Каковы варианты решений для каждой корневой причины?

6. Насколько эти варианты соответствуют критериям хорошего решения? (Оценка вариантов.)

7. Какое решение или варианты мы считаем наилучшими? (Проект решения или альтернативные решения.)

● Резюме встречи.

● Повестка и цели встречи.

1. Каков контекст, откуда возникла эта задача, почему она важна?

2. Какого результата нужно достичь (минимально, максимально)?

3. В чем состоят барьеры и факторы успеха (условия, ресурсы) для решения этой задачи?

4. Каким критериям должно отвечать хорошее решение?

5. Каковы варианты, возможные подходы к решению задачи?

6. Насколько эти варианты соответствуют критериям хорошего решения? (Оценка вариантов.)

7. Какое решение или какие варианты мы считаем наилучшими? (Проект решения или альтернативные решения.)

● Резюме встречи.

● Повестка и цели встречи.

1. В чем суть проблемы или задачи, в связи с которой принимаем решение?

2. Какой метод принятия решения мы будем использовать?

3. Какой проект решения или альтернативные варианты предлагается рассмотреть?

4. Насколько проект решения или альтернативные варианты соответствуют важным для нас критериям? Каковы плюсы и минусы?

5. Каков вердикт?

А. Утвердить проект решения / выбрать один из альтернативных вариантов.

Б. Утвердить проект решения с корректировками.

В. Отправить на доработку – указать пункты доработки, назначить срок повторного рассмотрения проекта решения.

Г. Отклонить проект решения – указать причины отклонения, назначить срок повторного рассмотрения нового проекта решения.

● Резюме встречи.

● Повестка и цели встречи.

1. Какова цель, необходимый результат?

2. Какую работу нужно сделать / какие задачи нужно решить, чтобы достичь целей / получить результат?

3. Кто, что и когда должен сделать?

● Резюме встречи.

● Повестка и цели встречи.

1. Что было запланировано?

2. Каков статус?

А. Все в норме, по плану.

Б. Отклонение, требующее внимания.

В. Серьезная проблема, требующая решения.

3. Нужно ли обсуждать отклонения / проблемы? Обсуждать сейчас или на отдельной встрече?

● Резюме встречи.

Разумеется, эти варианты стандартной повестки должны быть скорректированы или скомбинированы в зависимости от ситуации и цели конкретного совещания.

Готовьтесь к совещаниям

Если результат совещания не сводится только к информированию по новой теме, участие предполагает, что вы будете вносить определенный вклад. Если непонятно, какого вклада от вас ожидают, обсудите этот вопрос с инициатором встречи. Внимательно прочтите повестку и материалы для подготовки.

Приходите вовремя

Чтобы соблюдать этот принцип, планируйте перерывы между встречами и время на перемещения. Приходите за одну-две минуты до начала совещания. Как уже говорилось выше, совещание заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат.

Продление времени совещания – отдельный шаг, на который необходимо получить согласие участников. Если время заканчивается, а повестка еще не выполнена, ведущий обязан сказать об этом и предложить продлить обсуждение либо перенести его на другое время. Вы вправе покинуть совещание в то время, которое было обозначено в приглашении, без каких-либо последствий для себя.

Не уходите в сторону от повестки

Вопросы, обсуждаемые на совещании, могут напомнить вам о других проблемах или задачах. Но, прежде чем высказываться о них, подумайте: «Входит ли обсуждение этой проблемы или задачи в повестку совещания? Нужно ли это обсуждать именно сейчас, в таком составе участников?» Если ваша тема непосредственно касается повестки, скажите о ней. А если она лежит за рамками повестки конкретного совещания, воздержитесь от высказывания и найдите для этого обсуждения более подходящее время и место, иначе вы можете увести дискуссию в сторону.

Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры

Смартфоны и компьютеры – враги продуктивного совещания. Большинство из нас живет онлайн 24 × 7, однако на время встречи необходимо отложить просмотр почты и мессенджеров и ответы на сообщения и звонки. Еще один враг продуктивности – параллельные разговоры. Например, участнику кажется, что ему понятно все, что хочет сказать докладчик, и, чтобы не скучать, он решает по-быстрому обсудить другой вопрос со своим соседом. Но параллельный разговор – не только признак неуважения к докладчику, но и помеха выполнению повестки. В каждый момент времени на совещании должен идти только один разговор, в который вовлечены все участники.

Высказывайтесь коротко и ясно

Этот принцип можно сформулировать и так: избегайте многословия, упущений и обобщений.

● Многословие – это когда человек говорит долго и витиевато, в то время как идею или мнение можно изложить в двух словах. К многословию часто приводит погружение в детали, несущественные для конкретного обсуждения.

● Упущение важной информации – самому человеку понятно, что он хочет сказать, и он подразумевает, что другие тоже это понимают. Но для них высказывание может оказаться обрывочным и неясным. Например: «Нам следует начать работу именно с этим поставщиком». Участник привел свой тезис, но упустил аргумент. Хочется задать вопрос: «Почему следует?» Упущенным может оказаться и основной тезис: участник описывает преимущества поставщика, но не озвучивает конкретное предложение (начать с ним работу). В подобном случае хочется задать вопрос, состоящий из одной буквы: «И?..»

● Обобщенная оценка ситуации. Например: «Сотрудники предприятия недовольны новыми правилами». Откуда эта информация? Кто из сотрудников недоволен или какова доля недовольных в сравнении с теми, кто относится к новым правилам нейтрально или позитивно? Какими именно правилами они недовольны в наибольшей степени? Без ответа на подобные вопросы обобщенную информацию трудно использовать.