Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

И напротив, для решения сложных открытых вопросов (проблем или задач), где необходим совместный анализ и договоренности, лучше вовлечь людей, а не расписывать все самому. Да, обсуждение важных вопросов, по которым у участников есть разные мнения, может породить конфликты, поэтому всегда есть соблазн убрать их из повестки, решить всё «по-тихому». Но именно такие вопросы делают совещания живыми, интересными и продуктивными – стóящими потраченного времени участников.

Правильно планируйте состав и количество участников

Приглашать к участию в совещании нужно тех, чье мнение обязательно должно быть услышано и учтено. А тем, кого достаточно проинформировать об итогах встречи, можно просто разослать протокол.

Оптимальное количество участников будет разным для различных видов совещаний. Например, в информационном совещании могут участвовать десятки, а иногда и сотни людей. В этом случае создать нужную вовлеченность помогают мобильные приложения – системы сбора вопросов или голосования.

В жанре разработки и принятия решений действует наиболее жесткое ограничение по оптимальной численности участников. Не случайно коллегия судебных присяжных состоит всего из 12 человек. Согласно исследованиям, размер малой группы для анализа и принятия сложных решений и вовсе лучше ограничить 10 людьми {19}.

Это условие бывает нелегко соблюдать, когда в правление компании входит 19 человек и каждого из них необходимо пригласить на стратегическую сессию. В подобных случаях нужно искать компромисс между психологическим и содержательным результатом совещания и применять процедуры обсуждения, позволяющие вовлечь в диалог б о льшее число людей (например, использовать параллельную работу в малых группах).

Планерки и статус-встречи в случае правильной организации не столь чувствительны к количеству участников. Важно, чтобы там не было лишних людей и присутствовали все, на ком лежит ответственность за выполнение планов и решение задач, которые выносятся на обсуждение.

Ограничить число участников помогает принцип представленности вовлеченных подразделений: от каждого из них присутствует только один делегат, уполномоченный высказывать позицию и участвовать в обсуждении. Он же информирует своих коллег об итогах совещания. Другой вариант – «внутренний и внешний круг», когда за столом сидят ключевые участники дискуссии, а все остальные расположены вторым кругом и могут высказываться только тогда, когда к ним обращается ведущий.

В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания

Этот принцип кажется очевидным, но на практике часто нарушается. Тема совещания – например, «Подготовка к зиме» – не равнозначна цели конкретной встречи. А цель может быть разной: договориться о плане подготовительных мероприятий (планерка); оценить статус выполнения плана (статус-встреча); обсудить проблему поломок снегоуборочной техники (анализ проблемы и разработка решения); согласовать предлагаемый бюджет на подготовку к зиме (принятие решения) и т. п. Для каждой из этих дискуссий нужна своя подготовка и повестка.

В разделе «тема» лучше писать такое название совещания, которое помогает понять и содержание (подготовка к зиме), и основной формат совещания (например, статус-встреча). Повестку тоже лучше формулировать так, чтобы были понятны и конкретный вопрос, и формат его проработки: доклад, мозговой штурм, простой обмен мнениями или другая форма.

Разумеется, приглашение должно содержать и организационную информацию: полный список участников, точное время начала и завершения, место совещания, материалы, которые необходимо заранее изучить или взять с собой на встречу (рис. 4.2).

Приглашайте заблаговременно

В деловом мире действует неформальный принцип: приглашать на совещания минимум за 24 часа. Лучше, если приглашения отправляются еще раньше. Исключением являются ситуации кризиса или форс-мажора. График регулярных планерок и статус-встреч полезно составлять на месяц или на квартал вперед. А для регулярных стратегических сессий, встреч совета директоров или комитетов оптимален годовой график.

Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники

У каждого совещания должен быть ведущий. Его роль – организовать процесс обсуждения в соответствии с принципами совещаний и помочь участникам достичь цели конкретной встречи. Если ведущий замечает отклонение от согласованных принципов, он это отмечает (вслух) и предлагает участникам их соблюдать. Например:

УЧАСТНИЦА ( опаздывает на пять минут, вбегает, когда совещание уже началось ). Извините, я задержалась на другой встрече.

ВЕДУЩИЙ. Ольга, хорошо, что ты присоединилась. А за опоздание потом угостишь нас кофе;).

Ведущий может назначить секретаря, который будет вести протокол, или выполнить эту работу сам. Роль участника – вносить полезный вклад в соответствии с целью и повесткой встречи.

Многим руководителям бывает трудно совмещать роли ведущего и участника совещания. Для этого лучше высказываться в самом конце конкретного блока повестки, после всех участников, отметив смену роли с ведущего на участника: «Я на время выйду из роли ведущего и выскажу предложение как участник этого совещания. (Высказывается.) Теперь я вернусь в роль ведущего. Давайте обсудим все прозвучавшие предложения».

Начинайте и заканчивайте вовремя

Чтобы этот принцип удавалось соблюдать, в графиках участников должны быть запланированы перерывы между встречами и время на перемещения. Участники должны собраться за одну-две минуты до начала совещания. Начинать совещания точно вовремя – хорошая практика, помогающая искоренить привычку к мелким «ползучим» опозданиям. Совещание заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат.

Продление времени – отдельный шаг, на который необходимо получить согласие участников. Если время заканчивается, а повестка еще не выполнена, ведущий обязан сказать об этом и предложить либо продлить обсуждение, либо перенести его на другое время. Любой участник вправе покинуть совещание в то время, которое было обозначено в приглашении, без каких-либо последствий для себя.