Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Слушайте, уточняйте, не защищайтесь

Желание услышать – ключевой момент в принятии обратной связи. Я намеренно написал «желание услышать», а не «навык слушания». Дело в том, что никакого особого «навыка» слушание не предполагает: просто слушай себе и понимай, что говорит другой человек, а если что-то непонятно, задавай уточняющие вопросы.

Конечно, на практике все не так просто. Корректирующая обратная связь бывает неприятной, и мы закрываемся, защищаем себя от негативных эмоций. Мы начинаем спорить с дающим обратную связь – вслух или про себя – или демонстрируем фальшивое согласие: «Все понял, все сделаю!» – лишь бы от нас поскорее отстали. Такое сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее.

Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и поможет их устранить.

Иногда мы отвергаем обратную связь не потому, что сопротивляемся, – мы просто не до конца понимаем, что хотел сказать другой человек. «О каких моих действиях он говорит? О какой ситуации? Почему он считает, что я действовал неправильно? А как сделать лучше? Почему именно так?» В этом случае помогают уточняющие вопросы или просьба привести конкретный пример.

Благодарите за обратную связь

Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной связью».

Сообщайте о своей реакции и намерениях

Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию или нежеланию менять свои действия ( рис. 3.1).

Разница между согласием и намерением бывает не вполне очевидна, поэтому рассмотрим пример.

Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На следующей встрече просто расскажи им историю из практики по этой теме».

Вариант А: «Согласен и буду менять свои действия»

Инженер понял, что действительно слишком увлекся техническими деталями и поэтому потерял внимание аудитории. Он готов рассказать историю. Его ответ: «Спасибо, так и сделаю!»

Вариант Б: «Согласен, но свои действия менять не буду»

Инженер признал правоту руководителя: и правда, яркая история была бы к месту. Однако он плохой рассказчик (слишком сухой, серьезный), поэтому его ответ: «Я согласен, что история была бы лучше. Но я очень плохой рассказчик. Давай я скажу о цифрах – но коротко, а ты расскажешь историю?»

Вариант В: «Не согласен, но буду менять свои действия»

Инженер не согласился с руководителем, но руководитель все равно поручил ему подготовить историю, пример из практики. Да, и так бывает. Его ответ в этом случае: «Я тебя понял и сделаю так, как ты предлагаешь, хотя я и не согласен. Думаю, что именно эти цифры важны для точного понимания проблемы». Кстати, разумный руководитель в такой ситуации обязательно поблагодарит сотрудника за честное мнение и лишний раз перепроверит себя.

Вариант Г: «Не согласен и не буду менять свои действия»

Есть обстоятельства, когда умолчание о некоторых цифрах и фактах может серьезно повредить организации. В этом случае ответственный сотрудник должен отказаться молчать. Такую ситуацию легко представить себе, когда речь идет о показателях, характеризующих уровень производственного травматизма, или о выявленных случаях и размере хищений. Возможный ответ: «Умолчать об этих цифрах я не имею права – это будет сокрытием критической информации». В этом случае руководителю стоит особенно тщательно взвесить ответ инженера и убедиться, что они с сотрудником верно поняли друг друга. Не следует злоупотреблять своим правом давать указания, побуждая других поступать против совести. Разумеется, этот случай необходимо отличать от саботажа – отказа выполнять разумные требования руководителя.

Вариант Д: «Спасибо. Я это обдумаю»

Мы не всегда можем сформулировать свою реакцию или намерения по ходу разговора. Поэтому, если вам нужно время на размышления, такой ответ будет наилучшим.

Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

В этой части книги мы подробнее рассмотрим три «жанра» и пять видов совещаний в зависимости от их цели (табл. 4.1).

Бывают совещания с комбинированной повесткой. Такое происходит, например, когда статус-встреча и планерка объединяются в одно оперативное совещание – «оперативку» – или когда разработка и принятие решения происходят в рамках одной стратегической сессии.

Некоторые совещания имеют регулярный характер – например, короткие планерки перед сменой на предприятии или ежеквартальные встречи комитета по инвестициям. Другие совещания организуются по мере необходимости.

Упомянутый в эпиграфе Майкл Вилкинсон предлагает оценивать совещания по двум критериям: а) разделяется ли результат участниками и б) хорош ли он по содержанию {18}(рис. 4.1).

Результат становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят: « Это наше решение » или « Мы обсудили это и договорились ». Результат может и не быть разделяемым, когда значительная часть участников совещания не поддерживает то, о чем «вроде бы договорились». Это психологическое измерение совещаний.