Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

В первом случае я говорил общие фразы вроде «Мне очень понравилась ваша статья! Вы прекрасный журналист!» (К слову, статья мне действительно очень понравилась.) Во втором случае я сосредоточился на конкретных вещах, которые считал хорошими: «Для этого утверждения вы использовали ссылку на оригинал, а не на другие СМИ… Вот здесь – неожиданный и полезный вывод, мне самому он точно в голову не пришел бы… А это удачный пример, без которого я бы не понял… Полезная и наглядная схема, она помогает…» – и т. п. Я просто отмечал конкретные детали, делая это столь же искренне, как и в первом случае.

Журналист отметил, что вторая обратная связь показалась ему и честной, и одновременно более полезной, чем первая. Да, нужно говорить людям правду. Но важно говорить ее так, чтобы другой человек понял ее и мог использовать в своей работе.

Для корректирующей обратной связи это тоже верно: она наиболее эффективна тогда, когда сочетает в себе уважение и заботу о получателе с прямым, честным описанием фактов и четким выражением мыслей.

Рассмотрим еще один пример. Я думаю и принимаю решения быстро и ценю умение излагать мысли коротко и ясно. Ценю настолько, что написал про это книгу «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц» {17}. Сотрудники моей компании часто приходят ко мне за советом. Я обратил внимание, что один из них перестал приходить и, похоже, начал избегать общения со мной. Я спросил его о причине, и он сказал: «Я смущаюсь, когда не могу сформулировать запрос к тебе достаточно ясно и быстро. Ты начинаешь проявлять нетерпение и теряешь интерес к разговору. А мне часто бывает нужно, чтобы ты меня просто выслушал и поддержал. Совет или решение нужны не всегда». Я спросил об этом других сотрудников, и они подтвердили, что моя излишняя любовь к краткости и четкости мешала им общаться со мной, но они не говорили об этом, боясь меня задеть. Коллега, сказавший правду, дал мне шанс стать лучше. Я очень благодарен ему за это.

Алгоритм (процесс) предоставления обратной связи состоит из четырех шагов.

1. Наблюдение

2. Описание

3. Реакция

4. Дальнейшие действия

Запомнить порядок этих шагов поможет акроним НОРД.

Каждый из шагов тесно связан с другими. Невозможно хорошо сделать следующий шаг, не решив задачу предыдущего. Рассмотрим два коротких примера, иллюстрирующих весь процесс от начала до конца.

1. Наблюдение

Коллега присутствует на важной презентации, которую проводит другой сотрудник. Сотрудник создает интерактив, вовлекает аудиторию с помощью вопросов и голосований по теме. Коллега видит, что аудитория, привыкшая к скучным докладам, настроена очень позитивно. Идеи сотрудника принимаются, поскольку люди чувствуют свою сопричастность. Раньше сотрудник не использовал таких методов в своих презентациях.

2. Описание

КОЛЛЕГА ( подходит к сотруднику после презентации ). Очень хорошее выступление, поздравляю! Ты удачно использовал вопросы и голосование. Поэтому люди были вовлечены и поддержали твою идею. ( Пауза, ожидание реакции. )

3. Реакция

СОТРУДНИК. Да, я долго ломал голову, как бы их вовлечь… Решил подготовить интерактив – и это сработало!

4. Дальнейшие действия

КОЛЛЕГА. Так держать!

СОТРУДНИК. Спасибо!

1. Наблюдение

Руководитель заметил, что один из сотрудников стал опаздывать на встречи и совещания. Опоздания небольшие, две-три минуты, но они мешают совместной работе и, более того, начинают входить в систему.

2. Описание

РУКОВОДИТЕЛЬ ( сразу после того, как сотрудник пришел на встречу с опозданием на две минуты ). Прежде чем мы начнем, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на две минуты. Я заметил, что и на прошлое совещание ты пришел с опозданием, пусть и небольшим. Это задерживает общую работу. Я беспокоюсь: все ли у тебя в порядке? ( Пауза, ожидание реакции. )

3. Реакция

СОТРУДНИК. Да, извини, пожалуйста. Я недавно переехал в другой район, и у меня не получается точно спланировать время на дорогу до работы.

4. Дальнейшие действия

РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Есть идеи, как с этим справиться?

СОТРУДНИК. Буду выезжать на 15 минут раньше, чем привык.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились. Давай вернемся к нашей повестке.

А теперь разберем эту технологию еще подробнее.

Шаг 1. Наблюдение

Задача: понаблюдать за действиями сотрудника и сформулировать обратную связь.

Вы видите конкретное поведение. Это поведение может быть успешным – давать прекрасный результат, создавать ценность – или, напротив, приводить к плохим последствиям для задачи, которую решает сотрудник, или для других людей (включая вас). Вы решили поговорить с человеком, дать ему обратную связь. До начала разговора вам нужно обдумать ответ на три главных вопроса:

1. Какое действие, конкретное поведение я хочу подкрепить или скорректировать?

2. Каков результат этого поведения? Как оно влияет или может повлиять на достижение целей сотрудника, на мою работу или на работу других людей?

3. Какие действия нужны от сотрудника после этого разговора?

Первый шаг в обратной связи вы совершаете еще до того, как вступите в диалог. Вам необходимо собраться с мыслями и найти точные, честные и максимально полезные слова. Иногда этот шаг поможет вам отложить обратную связь – взять паузу, когда вы чувствуете, что вот-вот взорветесь и вместо обратной связи учините разнос, или, наоборот, удержаться от незаслуженных восторгов, когда вы можете приписать человеку успех, не связанный с его действиями. Подчеркну: я не призываю скрывать эмоции в обратной связи. Принцип «говорите правду» относится и к выражению эмоций. Но небольшая пауза помогает сделать их проявление более зрелым и полезным для адресата.

Ответ на третий вопрос (о действиях после разговора), как правило, очевиден в случае поддерживающей обратной связи: вы хотите, чтобы человек «продолжал в том же духе». А вот для корректирующей обратной связи альтернатива бывает ясна не сразу. Зачастую у вас есть только ответ на вопрос: «Что я хочу, чтобы он перестал делать?» Но вы и не обязаны знать все ответы – важно, чтобы их в диалоге с вами нашел сам получатель обратной связи.

Шаг 2. Описание

Задача: описать контекст, действие и результат (КДР), сформировать разделяемое понимание.

На этом этапе главная цель – сформировать разделяемое вами обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно, чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше просто отметить удачное поведение. Чем больше у сотрудника опыта в конкретной теме, тем лучше работает тактика «спросить», а чем его меньше, тем более действенна тактика «описать».