Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Например: «Есть несколько моментов в твоей презентации, которые я предлагаю обсудить. Давай начнем с громкости твоего голоса. Ты говорил так тихо, что клиент несколько раз переспрашивал и явно напрягал слух. И я тебя едва слышал. Ты сам это заметил? (Пауза.) Попробуй сейчас рассказать мне о характеристиках продукта громче, чем ты говорил с клиентом» . Когда сотрудник заговорит с нужной громкостью, руководитель должен закрепить эффект с помощью поддерживающей обратной связи: «Хорошо! Вот сейчас тебя отлично слышно. Запомни эту громкость и говори так на встречах. Договорились? Давай теперь обсудим следующую тему – структуру презентации…» На следующих встречах руководителю достаточно будет еще один-два раза дать поддерживающую обратную связь, когда голос подчиненного будет оптимально громким. Когда новое поведение войдет в привычку и будет проявляться постоянно, необходимость в поддерживающей обратной связи на эту тему отпадет. После этого обратную связь лучше использовать для закрепления другого аспекта поведения – одной привычки за один раз.

Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период

Выше мы говорили о проблеме дисбаланса, когда руководитель только критикует или только хвалит. Однако после этого я предлагал обсуждать только одно поведение в один момент. При этом обратная связь «в моменте» должна быть либо поддерживающей, либо корректирующей. Как же в таком случае соблюсти баланс?

На самом деле между этими двумя принципами нет противоречия. Речь идет о балансе за длительный период – месяц, квартал, год – или за все время совместной работы руководителя со всеми сотрудниками, а не с одним человеком.

Спросите себя: «Среди всей обратной связи, которую люди слышат от меня, какова пропорция поддержки, когда я отмечаю удачные действия, и корректирующей обратной связи?» А затем, если действительно хотите узнать про свой стиль более точно, задайте тот же вопрос людям, получающим от вас обратную связь. Предположим, они вам скажут: примерно 60 % на долю коррекции и 40 % на долю поддержки. (Кстати, это вполне неплохой результат для российской деловой среды.) Много это или мало?

Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а положительным, то есть поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами – когда примерно 80 % обратной связи приходится на долю поддерживающей {16}. Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Позитивный баланс обратной связи – важный индикатор здоровья в коллективе. Если вы все время критикуете одного из своих сотрудников, возможно, вы просто не решаетесь его заменить. Задумайтесь: не лучше ли подобрать в команду другого человека, который будет успешнее справляться с порученной работой и чаще заслуживать похвалы? Другая возможная причина этой проблемы – ваша собственная гиперкритичность.

Ведите диалог, а не монолог

Приведенный выше пример с продавцом и его руководителем иллюстрировал высказывания, «посылы» дающего обратную связь. В реальности хорошая обратная связь – это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие принимающей стороны. В этом диалоге важны не только тезисы, но и вопросы, побуждающие получателя обратной связи размышлять и высказываться.

Вернемся к примеру, где руководитель хотел помочь сотруднику изменить его поведение на совещании (тот перебивал, не слушал, все время выступал без очереди, не реагировал на замечания руководителя). Вопрос «Ну, как тебе это совещание?», скорее всего, подтолкнет сотрудника продолжить изложение своей позиции: «Я все-таки не согласен с мнением Петрова и считаю, что…» Другой вопрос (тоже типично плохой): «Почему ты перебивал Петрова, не слушал то, что он говорил?» – вроде бы указывает на конкретное поведение, но формулировка «почему?» часто побуждает оправдываться, а не анализировать собственные действия: «Потому что Петров совершенно не понимает эту тему и предложил ошибочный путь, а я описал нормальное решение!»

Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог – они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, что нам «продиктовали», пусть даже доброжелательно. Вот как выглядит подобный диалог:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Скажи: ты доволен результатом совещания?

СОТРУДНИК. Нет – мы ведь так ни о чем не договорились… Петров уперся и отбивал все мои идеи!

РУКОВОДИТЕЛЬ. А что ты сам мог делать по-другому, чтобы он не упирался?

СОТРУДНИК. Знаю, знаю, ты ведь меня просил не перебивать и не заводиться… Но он…

РУКОВОДИТЕЛЬ. И как ты поступил?

СОТРУДНИК. Ну… Конечно, завелся и уже не слышал ни его, ни тебя. Тут и он уперся… Ты думаешь, если бы я так не напирал, он бы согласился?..

РУКОВОДИТЕЛЬ. Думаю, что да. Завтра на планерке мы снова обсудим этот вопрос. Как ты планируешь действовать, чтобы мы договорились – приняли общее решение?

СОТРУДНИК. Может, мне стоит заранее поговорить с Петровым, как-то помириться? Возможно, мы даже снимем этот спорный пункт.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошая идея! Поговори с ним и дай мне знать, о чем вы договоритесь по этому пункту.

Не с каждым сотрудником такой разговор возможен. Если человек имеет совсем мало опыта в конкретной теме, можно его замучить вопросами без особого толку. Проще высказать предложение, чем тянуть из него осознание. Диалог-минимум в этом случае мог бы выглядеть так:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я хочу обсудить твои действия на совещании. Ты перебивал Петрова, не обращая внимания на мою просьбу высказываться по очереди. В итоге вы друг друга не услышали и мы не договорились. ( Пауза для осознания. )

СОТРУДНИК. Да, я погорячился…

РУКОВОДИТЕЛЬ. Завтра будем снова обсуждать этот вопрос. Что ты можешь сделать по-другому, чтобы мы договорились?

СОТРУДНИК. Постараюсь его не перебивать.

Обратная связь – это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.

Говорите правду

Несколько лет назад я рассказывал про обратную связь одному из журналистов деловых СМИ. Журналист был настроен скептически. Главным камнем преткновения оказался вопрос про честность в обратной связи. По его мнению, «правильный» подход к обратной связи не позволяет руководителю быть честным. А лживая, явно неискренняя обратная связь точно не сработает (кстати, с этим я полностью согласен). Речь шла о похвале. Мы договорились об эксперименте: прямо в ходе нашей встречи я должен был прочитать одну из лучших статей этого журналиста и дважды ее похвалить, если она мне понравится: в первый раз непрофессионально, а во второй – соблюдая алгоритм и все принципы обратной связи, которые мы обсуждаем в этой главе. Журналист, в свою очередь, должен был сказать, какая обратная связь ему кажется более полезной и мотивирующей.