Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Задавать вопросы и просить необходимые ресурсы некоторым из нас мешает страх показаться недостаточно компетентными. Но лучше произвести впечатление «зануды» и потом отлично справиться с работой, чем выглядеть понятливым и умелым, а затем не выполнить обещанное. Не позволяйте руководителю уходить от ваших вопросов. Среди прочего спрашивайте: «Что должно быть в результате? Каковы мои полномочия? Какими ресурсами я могу пользоваться? Кто будет принимать решение по этому вопросу?» – и т. п., если руководитель этого не объяснил и вам это неочевидно.

Работа ваша – значит, именно вы в ней главный

Лишь тогда, когда мы чувствуем, что главные в нашей работе – мы сами, а не наш начальник, мы действительно стремимся достичь результата и решить проблемы, а если потребуется, то мыслим и действуем за рамками своего участка. Установка на лидерство заряжает нас энергией и помогает получать больше удовольствия от работы. Сравните, как звучит «Моя работа и мой результат» и «Я лишь выполняю указания начальства». Выбор установки зависит от вас, а не от руководителя. Когда вы чувствуете себя главными, внутренне принимаете на себя ответственность за результат, оказывается, что нет почти ничего невозможного – есть лишь недостаточные ресурсы и знания, которые можно привлечь.

Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно

К примеру, руководитель хочет делегировать вам новый участок работы, однако ваша «чашка» полна, и если вы согласитесь взять новую работу, то ранее принятые вами задачи окажутся под угрозой. Умолчать об этой проблеме безответственно по отношению к делу. Столь же безответственно отказываться от новой работы и задач, когда вы не загружены. Чтобы управлять загрузкой, нужно представлять свой текущий бюджет времени. Полезно понимать, сколько времени займет новая работа. Если вы не можете это оценить, спросите руководителя. Если принятие новой работы явно конфликтует с текущими задачами, попросите руководителя перераспределить нагрузку, поручить часть ваших текущих задач другим.

Теперь поговорим о принципах принятия контроля.

Не бойтесь контроля. Говорите правду

Традиция скрывать правду, искажать реальное положение дел и показывать начальству «потемкинские деревни», к сожалению, имеет давнюю историю. Между тем сокрытие проблем мешает получать необходимую помощь от руководителя. На вранье тратится много энергии.

Зачастую способность говорить правду ценится особенно высоко именно в ситуациях, когда все вокруг боятся расстроить начальство. В качестве иллюстрации мне вспоминается еще один эпизод из биографии Сергея Королева. После войны он в составе советской делегации поехал в Германию, чтобы изучить немецкий опыт в ракетостроении. Куратор ракетной темы маршал Дмитрий Устинов спросил военных специалистов: «Что нам нужно, чтобы сделать такую ракету, как Фау-2?» Один из них ответил: «Двадцать электриков и месяц работы». А Королев сказал: «Отдельный НИИ и новая отрасль промышленности». И именно он получил это назначение.

Говорить правду нужно уметь. Сообщение о проблемах не равнозначно высказываниям вроде «у нас везде все плохо» или «в этой организации никогда ничего не делается по-человечески». Это кликушество или нытье, а не правда. Правдивая информация конкретна и нацелена на решение проблемы.

Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах

«Сразу» означает, что вы не дожидаетесь очередной оперативки или другой контрольной точки. Серьезной я называю такую проблему, которая создает существенный риск не достичь запланированного результата. Сообщая о серьезных проблемах сразу, вы позволяете руководителю сделать его работу: помочь вам, а если необходимо – внести коррективы на соседних участках, за которые вы не отвечаете. Помните: извещение о проблеме вовсе не предполагает, что вы снимаете с себя ответственность, – ожидание «по умолчанию» совсем другое: сообщив о проблеме, вы продолжите ее решать.

Не бойтесь просить о помощи

В «героической» культуре просьба о помощи представляется постыдной: ты должен знать ответы на все вопросы и справляться со всеми своими проблемами сам, даже когда у тебя нет необходимых знаний или ресурсов. В регулярном менеджменте такой подход считается неверным – тут практикуются взаимопомощь и командная работа. Не будьте «одиноким героем».

Обратная связь –это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

Поддерживающаяобратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху. Например, вы прочли содержательный, отлично структурированный отчет. Вы очень довольны и хотите, чтобы сотрудник и другие документы писал именно так, поэтому вы говорите ему о том, что вам понравилось в отчете.

Другой сотрудник перебивает коллег на совещании, все время выступает сам и не слышит ваши призывы к порядку. Он мешает совместной работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других не перебивая, а высказывался в свой черед, коротко и по сути. Корректирующаяобратная связь может помочь ему изменить это поведение.

Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой {13}, и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.

В этой главе мы обсудим оперативнуюобратную связь – то есть такую, которая не связана с регулярной оценкой и подведением итогов за период. Речь пойдет о ситуациях, когда руководитель непосредственно наблюдает, поощряет или корректирует действия сотрудника в ходе работы.