Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Контроль может проводиться в формате личной встречи, письменного отчетаили совещания. В таких случаях алгоритм контроля – это последовательность из пяти основных вопросов:

1. Что было запланировано к этому сроку?

● Какой результат должен быть достигнут?

● Кто и что должен был сделать?

2. Каков текущий статус по общему результату и по каждому блоку действий? Полезно использовать «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – желтый или оранжевый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

При завершении крупного этапа или всей работы полезно добавить шестой вопрос, помогающий извлечь уроки:

6. Чему мы научились?

● Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять?

● Что и как нужно было делать по-другому, иначе?

Письменный статус-отчет может быть построен вокруг этих же вопросов.

В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Все проблемы выписываются. После завершения выступлений по тем проблемам, где решения можно найти быстро, эти решения фиксируются. Для решения сложных проблем назначаются отдельные встречи. Этот формат совещания заимствован из проектной методологии скрам. При определенной тренировке он позволяет быстро оценить статус работы и договориться о следующих шагах. Как правило, такие совещания проводятся стоя, возле стенда визуального управления, содержащего показатели и планы работы.

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы, – последний вид контроля, алгоритм которого мы рассмотрим. Такие обходы используются на производственных предприятиях, в строительстве, в торговых точках и на других объектах, где непосредственное наблюдение имеет смысл. Обходы может совершать как руководитель участка, так и управленцы на один или несколько уровней выше него по должности.

Помимо собственно контроля обходы позволяют руководителям «не улетать в космос», понимать реальную ситуацию на месте. В процессе обходов особенно важно не раздавать сотрудникам поручения «через голову» их непосредственного начальника, не превращать обход в торжественный визит и не «нагонять страх». Нужно разговаривать с людьми нормальным, понятным языком, без лишнего пафоса.

Давайте рассмотрим алгоритм обхода для руководителя на несколько уровней выше сотрудников, работающих на участке.

1. Определите подразделение или участок, куда вы пойдете.

2. Проанализируйте показатели, планы и статус работы на этом участке.

3. Сформулируйте цели обхода и то, какие параметры работы вы хотите пронаблюдать и обсудить.

4. Сообщите сотруднику, отвечающему за участок, о времени обхода, целях и о том, что именно вы хотите пронаблюдать.

Зачем предупреждать? Не будут ли сотрудники устраивать показуху и скрывать проблемы? Да, такое возможно в организациях, где управление имеет характер «раздачи пинков сверху», а проблемы принято скрывать. В более развитых культурах предупреждение об обходе – сигнал взаимного доверия, а сам обход не сводится к поиску недостатков. Вопрос в том, какую из двух культур вы хотите построить.

5. Попросите ответственного прокомментировать показатели подразделения или участка. Например, обсудите с ним последний статус-отчет или стенд визуального управления. Попросите провести вас по участку. Если обход совершается на производстве, наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте все правила безопасности.

6. По мере обхода останавливайтесь, наблюдайте ход работы и интересные вам параметры, разговаривайте с людьми.

● Первым здоровайтесь и представляйтесь, если вы не знакомы. Скажите о том, что вы проводите обход.

● Спрашивайте сотрудников: «Над чем сейчас работаете? Что получается хорошо? С какими проблемами сталкиваетесь? Как их решаете? Какая помощь вам нужна?» и т. п.

7. Обсудите с ответственным сначала его, а затем ваши наблюдения.

8. Договоритесь о конкретных решениях и действиях. При необходимости обеспечьте помощь.

Для стандартных, повторяющихся обходов полезно создать чек-лист. Пример для производственного предприятия приведен на рис. 2.3.

В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и развитие.

Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его

Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому поставить перед вами неправильную задачу или предложить неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у вас, могут быть свои резоны.

Ошибки допустимы, а нарушения – нет

Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение – это пренебрежение известными правилами и принципами.

Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме

Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче. Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все поняли и получили все необходимые ресурсы, – не полагайтесь на то, что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже известные вам вещи.