Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● Приходилось ли тебе самостоятельно делать ‹…›? Каким был результат?

● Как ты действовал в прошлом, когда делал ‹…›? Каковы были шаги?

● Какие возникали проблемы? Как ты их решал?

● Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты выбирал, что сделать, чтобы ‹…›?

● Расскажи, как ты будешь действовать, если ‹…›?

Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения подобных задач, который служит более надежным индикатором квалификации, чем формальная обученность.

Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам конспект. Память – ненадежная штука, а у вас появляется возможность дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и практики работы именно так и создаются.

Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см. рис. 2.1) шла речь о мотивации – осознании важности и энтузиазме сотрудника по отношению к конкретному участку работы.

Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций

Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.

Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма – перегруз текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев чашку.

Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» – круговой диаграммы с долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени – очень полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более 7–8 секторов-«кусков».

Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).

Для неруководителей категории могут быть связаны с конкретными функциями, блоками работы или проектами. Источником данных для анализа служит ежедневник, календарь Outlook или график работы сотрудника за прошлый период. Анализ лучше вначале проводить в часах и лишь затем переводить часы в проценты. Средняя длительность рабочего дня характеризует общую загруженность сотрудника.

Если обсуждение или анализ показывают перегруз, нужно вначале решить именно эту проблему, перераспределив задачи, а не заниматься мотивированием, а точнее – «впихиванием» новой работы. Нередко анализ показывает самому сотруднику резервы времени. А иногда оказывается, что времени нет и, хотя сотрудник полон энтузиазма взять новую задачу, «его чашка полна», а избыточное рвение может привести только к сбоям в работе и эмоциональному выгоранию.

Предположим, у сотрудника есть время, чтобы принять новую работу, или время удалось высвободить, перепоручив другие задачи коллегам. Следующей после перегруза причиной отсутствия энтузиазма может быть непонимание важности делегируемой работы. В этом случае руководителю нужно коротко и ясно объяснить, почему это важно :

● зачем вообще нужна эта работа;

● как этот блок задач или участок работы влияет на работу подразделения и всей организации;

● или как и для чего будет использован результат этой работы;

● или другие причины, по которым это важно для успеха общего дела.

В некоторых книгах рекомендуется «связывать работу с потребностями сотрудника». Я скептически отношусь к этой рекомендации: разговор на тему потребностей в контексте делегирования слишком легко переходит во взаимные манипуляции или торг. Потребности стоит обсуждать отдельно – на этапе найма, при подведении итогов работы за период или если сотрудник сам поднимает эту тему.

А вот значимость конкретной работы зачастую очевидна только руководителям, но не их подчиненным. Этот уровень объяснений является минимальным, «гигиеническим», и необходим практически всегда – даже в общении с высокомотивированными сотрудниками. В большинстве случаев его оказывается достаточно, чтобы у человека появился или укрепился энтузиазм.

Если сотрудник продолжает «грустить» или искать причины для отказа, полезно прямо его спросить: «Я вижу, ты не восторге от этой работы, хотя мы обсудили, почему она важна, и время на это у тебя есть. Что не так?» Здесь мы переходим от минимального мотивационного обсуждения к полноценному разговору, обозначенному выше как «мотивационная беседа в полном объеме».

Причины для «грусти» могут быть разными. Например, конкретная работа является для сотрудника рутинной, скучной, или человек не понимает, почему руководитель хочет делегировать это именно ему, и считает, что есть более подходящий исполнитель. А может быть, эта работа конфликтует с его целями и системой вознаграждения, или он не уверен в своих силах. Открытое обсуждение этих и других препятствий помогает укрепить мотивацию, в том числе и к выполнению рутинной работы. А попытка «продавить» или «купить» сотрудника, угрозы и манипуляции снижают мотивацию. Иногда по итогам разговора лучше пересмотреть свое первоначальное решение и найти другого исполнителя. Что одному рутина, другому – развитие.

Обсуждая вопросы мотивации, важно придерживаться и еще одного принципа: если сотрудник явно недогружен, он должен согласиться на любую работу, предлагаемую руководителем, иначе получится, что организация платит зарплату, а человек не работает. К исключениям относятся сотрудники на сдельной оплате труда и временных договорах и самоуправляемые команды, имеющие право определять свою загрузку без участия руководителя.

Теперь, когда мы рассмотрели основные принципы делегирования, пора поговорить о конкретных этапах разговора с сотрудником.

1. Обдумайте задачу или работу, которую хотите делегировать: ее суть, критичность, результат, крупные шаги, периодичность контроля.