Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Чаще всего руководители прибегают к избыточному делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них слишком много подчиненных или участков работы), либо от непонимания рисков такого подхода.

Делегирование может оказаться избыточным не только по типу делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной неузнаваемости.

«Ленивое» делегирование

Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к делегированию: « Займись этим вопросом », – без каких-либо уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают от руководителя через секретаря или коллег.

Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку. Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или самонадеянный может этого не сделать.

В авторитарных организациях культура обычно не оставляет подчиненным возможности обращаться за уточнениями, переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы» чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.

Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля характерно еще и отсутствие промежуточного контроля – вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут наступает время поиска виноватых: « Ты мне не сказал и не дал! » – « А ты у меня не уточнил и не запросил! ». Конечно, разным людям необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными сотрудниками.

Есть и еще одно заблуждение: «делегировал – значит, могу забыть». Да, сотрудник получает дополнительные полномочия и ответственность, но и делегирующий руководитель сохраняет ответственность за результаты своих подчиненных.

Обратное делегирование

Это последняя из широко распространенных управленческих ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны» {10}. «Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности, которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались: «обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею – и вы опять стали ее хозяином!

Уязвимость руководителя к обратному делегированию вырастает, если он воспринимает любое обращение за помощью или советом как признак собственной нужности, востребованности. Само по себе такое обращение нормально, но когда руководитель не чувствует разницы между просьбой о помощи в действительно сложной ситуации и попыткой вернуть ответственность, то он оказывается завален чужими проблемами. Действенное противоядие от обратного делегирования имеет очень простую форму – это вопрос: «Что ты сам предлагаешь?» – или короткая, всего из двух слов реплика: «Решай сам». Если готовых предложений у сотрудника нет, можно попросить его подумать и вернуться, когда они появятся.

Порой «обезьяны» появляются даже тогда, когда сотрудник добросовестно пытается решить делегированную ему задачу. Причина – в неправильной, слишком мелкой нарезке областей ответственности, при которой смежные задачи поручены разным людям, а сотрудник, которому делегирован участок работы, не обладает достаточными полномочиями и ресурсами для управления и координации. В результате он вынужден бегать к руководителю по каждому вопросу.

Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

Этот принцип помогает ввести делегирование в привычку. Одновременно он побуждает руководителя проанализировать участок работы на предмет рисков избыточного делегирования. Такой вопрос полезно задавать себе не только в тот момент, когда возникают новые задачи, – стоит периодически пересматривать весь текущий фронт работ своего подразделения в поисках того, что еще нужно делегировать.

Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы

Готовность исполнителя складывается из опыта и мотивации к выполнению конкретной работы.

Есть ли у сотрудника опыт успешного самостоятельного решения похожих задач в этой области? Приходилось ли ему полностью отвечать за весь участок работы, включая конечный результат? Ответ может быть утвердительным: «скорее есть» – или отрицательным: «скорее нет». Исполнителю с опытом можно давать меньше инструкций. Информация об опыте помогает также определить, будет ли это делегирование развивающим для сотрудника или просто разгрузит руководителя.

Вопросы про мотивацию: понимает ли исполнитель важность этой работы? Проявляет к ней интерес и энтузиазм? Уверен ли он в своих силах? Если у сотрудника есть мотивация, от руководителя потребуется меньше мотивирующих воздействий – например, не понадобится объяснять важность работы.

Обратите внимание: речь идет об опыте и мотивации исполнителя не «в целом», а по отношению к конкретному участку работы. «В целом неопытных» сотрудников нужно вначале обучать и давать им задачи под присмотром наставника. А «в целом немотивированных» следует вовлекать либо увольнять.