Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Наконец, есть ли у исполнителя время на эту дополнительную работу? Если времени нет, то можно ли его разгрузить от текущих задач? Кому передать эти задачи?

Теперь поговорим о критичности конкретной работы. Мы уже исключили то, что вообще не следует делегировать. Остальные участки работы бывают обычными («категория Б») или с повышенным риском при неправильном исполнении («категория А»). В работе категории Б ошибки неприятны, но приемлемы. А вот для категории А ошибка – это катастрофа, которую допустить нельзя. Учиться на ошибках в этом случае не получится. Например, в управлении самолетом взлет и посадка являются самыми ответственными операциями типа А. К операциям категории Б можно отнести контроль автопилота и других бортовых систем уже после набора высоты и выхода на маршрут.

Но не торопитесь исключать задачи и участки типа А из сферы делегирования и замыкать их на себя, иначе вам придется одновременно присутствовать во всех ключевых точках процесса работы, что вряд ли возможно. Снизить риск ошибок помогают обучение, промежуточный контроль и расширение зоны делегирования по мере того, как сотрудник набирается опыта.

Давайте структурируем все эти рассуждения в форме схемы ( рис. 2.1). Предполагаем, что необходимое время у исполнителя есть или его можно выделить, перераспределив загрузку.

Эта схема представляет собой вариант модели «Ситуационного руководства» Пола Херси и Кена Бланшара {11}. Разберем ее применение на конкретном примере.

Торговой организации удалось привлечь нового корпоративного клиента. Это очень крупный клиент, лидер своей отрасли. Успехи в работе с ним будут мотивировать других клиентов работать с этой организацией, а провал может плохо сказаться на ее репутации. Директор по продажам стоит перед выбором: замкнуть клиента на себя или делегировать работу с ним одному из сотрудников. Самоличное выстраивание отношений поможет быстрее начать работу… Но установившиеся связи с представителями клиента будет трудно, а то и невозможно передать кому-либо в дальнейшем. Вместо управления функцией продаж директор неизбежно начнет выполнять работу своих подчиненных. Понимая это, он принимает решение делегировать работу с этим клиентом.

Первый кандидат – Василий. Он очень опытен, самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению, он перегружен текущей работой и к перспективе получить нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован). Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного риска потери в объемах продаж.

Второй кандидат – Екатерина. Она менее опытна, чем Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха в этой роли.

Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или типовых задач:

1. Обсуждение новых запросов;

2. Подготовка и презентация предложений;

3. Переговоры по условиям и тендеры;

4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих документов, контроль платежей и дебиторской задолженности;

5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки и обслуживания;

6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими решения; периодическая обратная связь и обсуждение совместной работы с клиентом.

Руководитель сделал акцент на различиях в работе между средними и крупными клиентами. Он сформулировал ожидания к результату (сколько должен приносить этот клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана привлекать его – где она не может действовать самостоятельно. Например, на первое время он оставил за собой проверку предложений до их отправки клиенту и определение ценовой политики. Он попросил Екатерину привлекать его к непосредственному участию в переговорах на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с первыми лицами клиента. На первое время они договорились о еженедельном совместном обсуждении (контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной консультацией.

Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько ответственных задач – и отношения с клиентом все равно замкнулись на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы разрешить возникающие проблемы.

Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.

Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций

Минимальный уровень инструкций при делегировании – это требования к конечному результату: чего нужно достичь . Эти требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при соблюдении бюджета на сбытовые расходы».

Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций необходим всегда – это и есть «детализация в общем виде». Даже Василию – опытному продавцу – нужно иметь согласованные с руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций будет явно недостаточно.

Следующий уровень детализации – II: что нужно делать , чтобы достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам, описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да, если исполнитель имеет некоторый опыт.

Если опыта у исполнителя нет, требуется еще бóльшая детализация – разговор о технологии (уровень III): как это делать – как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие другие «как».

Если у руководителя нет точной информации о предыдущем опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций можно оценить, задавая ему вопросы: