Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Фокусируйте дискуссию на повестке

Совещание полезно начинать с обзора цели, повестки и графика работы. Например:

ВЕДУЩИЙ. Добрый день, коллеги. Мы собрались, чтобы оценить статус подготовки к зиме. На эту тему выступят Иван от транспортной дирекции и Ольга от административного департамента. После их докладов будет время на вопросы. Вторая цель нашей встречи – составить список нерешенных проблем в части подготовки, определить сроки и ответственных. Если конкретные проблемы потребуют более глубокого обсуждения, мы его запланируем и проведем отдельно от этого совещания. Встреча продлится с 12:00 до 13:20. Есть ли у вас вопросы или предложения по повестке?

Если от участников поступают дополнительные предложения по повестке, ведущий может их принять или отклонить в зависимости от цели совещания и количества времени, необходимого для обсуждения. Иногда по этому вопросу бывает полезно проголосовать.

Одна из главных и наиболее сложных обязанностей ведущего – фокусировать дискуссию, не допускать уходов в сторону или в обсуждение малозначительных деталей. Если возникший вопрос не имеет прямого отношения к повестке, ведущий это обозначает и «паркует» такой вопрос. Например, при уходе в сторону это может выглядеть так:

УЧАСТНИК. Надо еще обсудить загрузку нашего транспортного парка – у нас с этим много проблем!

ВЕДУЩИЙ. Наша сегодняшняя тема – статус подготовки к зиме и список проблем со сроками и ответственными. Я запишу твой вопрос отдельно от повестки – возможно, мы решим обсудить его за рамками этого совещания.

В конце совещания ведущий делает резюме, куда включает в том числе краткий обзор вопросов, поднятых вне повестки. По этим вопросам участники принимают одно из решений:

1. Не хотим это обсуждать (предлагается иной способ решения, например адресное поручение).

2. Хотим обсудить это сейчас и в этом составе.

3. Хотим обсудить это в другое время и/или в другом составе (фиксируется время, состав участников, ответственный за организацию встречи).

При уходе в мелкие детали ведущий возвращает обсуждение на нужный уровень:

УЧАСТНИК. У нас сломалась снегоуборочная машина. Механики до сих пор выясняют причину поломки. Возможно, там проблема с двигателем… В любом случае нужно делать полноценную диагностику. А запчастей ждать долго…

ВЕДУЩИЙ. Олег, у нас сейчас нет возможности подробно обсуждать поломки конкретной техники. Давай сосредоточимся на проблеме в целом. Я обозначу ее так: «часть снегоуборочной техники требует ремонта». Кого ты предлагаешь назначить ответственным и к какому сроку он должен будет составить план ремонтов, чтобы техника была готова к сезону?

Некоторые участники, напротив, высказываются излишне абстрактно: непонятно, какое отношение их слова имеют к повестке совещания. В таких случаях ведущий просит конкретизировать:

УЧАСТНИК. С этим подрядчиком вообще невозможно работать! ( Замолкает. )

ВЕДУЩИЙ. Поясни, пожалуйста: в чем проблема с этим подрядчиком?

Важно останавливать уходы в сторону, погружение в лишние детали или в абстрактные рассуждения вежливо, но достаточно твердо и быстро, чтобы по этим вопросам не развернулась дискуссия и совещание не отклонилось от согласованной цели и повестки.

Уважайте участников

Уважение, как и его отсутствие, проявляется на совещаниях по-разному (табл. 4.2).

Разумеется, это не исчерпывающий список. Чтобы участники совещания вносили полезный вклад в обсуждение, нужно сформировать общую атмосферу уважения и доверия. И чем более острым и конфликтным является обсуждаемый вопрос, тем этот принцип важнее.

В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности

На подведение итогов совещания лучше оставлять не менее 5 % времени повестки. Подводить итоги будет проще, если по ходу совещания ведущий или секретарь создает протокол на виду у всех участников – на флипчарте, маркерной доске или на компьютере, подключенном к большому экрану.

Процесс подведения итогов состоит из нескольких шагов:

1. Пройтись по повестке, отметить, какие пункты обсудили, а какие нет.

2. Сделать резюме достигнутых договоренностей.

3. Спросить, есть ли вопросы или дополнения по итогам совещания.

4. Вернуться к посторонним темам, которые были «запаркованы» (если такие темы были), чтобы помочь группе решить, следует ли их обсуждать, когда и в каком составе.

5. Поблагодарить за участие.

Пример резюме:

ВЕДУЩИЙ. Коллеги, время совещания заканчивается, давайте подведем итоги. Мы услышали доклады о статусе выполнения плана подготовки к зиме, получили ответы на вопросы. Мы составили список проблем и договорились о сроках и ответственных. Этот список вы можете видеть на доске.

Две приоритетные проблемы: состояние снегоуборочной техники и плохая работа подрядчика по утеплению заводского корпуса. На их решении нужно сфокусироваться в первую очередь. Есть ли вопросы или дополнения по этой части? ‹…›

Вне повестки: Виктор предложил обсудить загрузку нашего транспортного парка. Мы договорились обсудить это в другое время – Виктор организует встречу ‹…›.

Спасибо за участие!

Оценивайте эффективность совещаний

Как правило, оценка проводится для встреч, длящихся дольше одного часа. Это полезная практика, помогающая улучшать совещания (и сокращать их длительность).

В некоторых организациях для оценки используется короткий чек-лист с согласованными принципами совещаний, который участники заполняют после подведения итогов (рис. 4.3). Другие используют краткий устный опрос участников после подведения итогов совещания: « Что было хорошо? Что можно улучшить? »

Оба способа работают, но мне больше нравится устный опрос: обычно он проходит живее и интереснее, чем заполнение чек-листа, и лучше помогает синхронизировать представления участников о хороших совещаниях. На такую оценку нужно планировать время в повестке.

Создавайте краткие и содержательные протоколы

Наша память – ненадежный инструмент. Мы забываем то, о чем договорились, или понимаем договоренности иначе, чем другие участники встречи. Поэтому важен хороший протокол. Вот основные требования к нему: