Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

РУКОВОДИТЕЛЬ. Приходи, поговорим. Я хочу продолжить работу с тобой, потому что верю в твои перспективы у нас.

Обратите внимание: руководитель не стал прояснять детали конкурирующего предложения, поскольку истинная причина желания уволиться в этом примере – усталость от рутины. Если бы сотрудник продолжал говорить о зарплате или карьере в качестве основных причин желания сменить работу, руководителю следовало бы сфокусироваться на них – уточнить ожидания сотрудника, чтобы затем посоветоваться с вышестоящим руководителем и HR-службой о возможности и целесообразности пересмотра условий труда.

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте ожидания к сотруднику: как должен выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.

3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.

4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи

5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия:

– В прошлом полугодии твои результаты продаж были низкими – 63 % от цели. Двое клиентов отказались с нами работать из-за того, что ты не выполнил свои обязательства перед ними. Я уже давал тебе обратную связь об этом, но ситуация не улучшилась. Хочу обсудить эту проблему и помочь тебе создать план исправления, чтобы в следующем квартале ты выполнил цель. Если твои показатели не придут в норму или клиенты продолжат жаловаться, нам придется расстаться.

– Я хочу обсудить проблему текучести в твоем подразделении. За последний квартал у тебя уволились пятеро подчиненных – почти четверть коллектива, и выходные интервью показывают, что причиной был твой авторитарный стиль руководства. Мы уже это обсуждали, но люди продолжили уходить. Хочу помочь тебе создать план исправления. Если по той же причине ты потеряешь хороших людей и в следующем квартале, нам придется расстаться.

6. Добейтесь того, чтобы сотрудник принял на себя ответственность за проблему. Пока это не произошло, не переходите к следующему шагу:

– Ты согласен, что проблема серьезная и тебе нужно менять свои действия?

● Если сотрудник оправдывается, сделайте упор на вопрос о личной ответственности:

– Если ты будешь говорить только о внешних обстоятельствах и ответственности других, это нас никуда не продвинет. Я хочу обсуждать именно твои действия и вклад. Ты готов принять на себя ответственность за улучшение ситуации?

7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему или не готов обсуждать план исправления, переходите к беседе по увольнению.

8. Обсудите план исправления. Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов – такой подход способствует принятию ответственности:

– Как ты видишь корневые причины проблемы?

– Что тебе нужно перестать делать, начать делать или изменить в своих действиях?

– Что именно ты сделаешь, чтобы улучшить ситуацию?

– Когда ты это сделаешь?

– Какая помощь тебе нужна?

9. Договоритесь о точках и способе контроля:

– Предлагаю встречаться раз в две недели на 15 минут и обсуждать, что ты сделал из этого списка и каков результат. Я попрошу секретаря скоординировать наши графики.

10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.

11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия:

– Я верю: если ты сделаешь то, о чем мы договорились, результат станет лучше и мы продолжим совместную работу.

После встречи

12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления, который прислал сотрудник.

13. Проводите промежуточные контрольные встречи – не отменяйте их.

14. В конце периода, на который рассчитан план исправления, проведите итоговую встречу – зафиксируйте исправление или увольте сотрудника, если исправления не произошло.

Как правило, ситуация увольнения по инициативе работодателя из-за низкой результативности или нарушения принципов организации является наиболее сложной. Поэтому мы рассмотрим алгоритм именно для такого случая.

До встречи

1. Перечитайте трудовой договор сотрудника – те его пункты, которые относятся к прекращению работы в организации.

2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения:

● мотивировка, причина увольнения;

● юридическая форма увольнения, которую вы предлагаете, – собственное желание, соглашение сторон, увольнение «по статье» и др.;

● компенсация сотруднику, если она в конкретном случае предусмотрена законодательством или политикой организации;

● ваша готовность или неготовность давать рекомендации сотруднику перед будущим работодателем.

3. Напишите план: что должно быть сделано, кем и к какому сроку, чтобы реализовать увольнение. И прежде всего – кому и в какой форме сотрудник должен передать дела. Предусмотрите «план Б»: что вы скажете или сделаете, если сотрудник откажется увольняться или будет торговаться по условиям своего ухода.

4. Уведомите своего вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником. Сообщите ему мотивировку увольнения и предлагаемые сотруднику условия.

5. Пригласите сотрудника на встречу. В случае сложных увольнений обязательно проводите встречу вместе со специалистом HR-службы.

В ходе встречи

6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину, например:

– Николай, нам с тобой необходимо расстаться. Причина в том, что согласованный нами план исправления, к сожалению, не сработал.

7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.

● Если сотрудник просит «еще один шанс на исправление», скажите, что не можете его предоставить, поскольку это уже было сделано, но улучшений к согласованному сроку не произошло.

● Если сотрудник впадает в эмоциональное состояние (шок, слезы, агрессивные высказывания в ваш адрес и т. п.) – выдержите паузу и затем проявите эмпатию, например:

– Я понимаю, что ты расстроен. Мне тоже неприятна эта ситуация. Но сейчас нам всем надо двигаться дальше.

Или:

– Как твой руководитель я информирую тебя о принятом решении. А как человеку мне очень жаль.

Не продолжайте деловой разговор, пока сотрудник в сильных эмоциях.

● Если сотрудник говорит, что обратится с апелляцией к вашему руководителю, предоставьте ему возможность сделать это как можно быстрее, лучше всего – прямо в ходе встречи или по телефону (включите громкую связь).

● Если сотрудник отказывается уходить или обещает подать в суд, реализуйте свой «план Б».