Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

● В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.

● Привычка к хаосу или к ручному управлению.

● Бюрократия: планирование для неизменного мира.

● Неправильное определение ответственных за планирование.

● Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.

● Делайте цели измеримыми.

● Декомпозируйте большие цели.

● Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.

● Запараллеливайте работы.

● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».

● Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.

● Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

● Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план.

10. Включите в план буфер.

● Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски.

● Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты.

● Докапывайтесь до корневых причин.

● Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев.

● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.

● Используйте стандартные шаблоны для планирования.

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.

● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.

● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.

● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.

● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.

● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.

● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.

● Отсутствие делегирования.

● Избыточное делегирование.

● «Ленивое» делегирование.

● Обратное делегирование.

● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы ( рис. 2.1).

● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.

● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.

До встречи с сотрудником

1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.

2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи

3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.

4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).

6. Обозначьте периодичность и способ контроля.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи

8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.

● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.

● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.

● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.

● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.

● Не ищите виноватых.

Статус-встреча или письменный отчет

Должны ответить на вопросы:

1. Что было запланировано к этому сроку?

2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Скрам-совещание

Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы (отклонения)?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы

1. До обхода:сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.

2. Во время обхода:попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.