Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.

7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.

8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.

После интервью

9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.

10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.

● Не допускайте сюрпризов.

● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.

● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.

● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.

● Не путайте исправление и развитие.

● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь.

● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.

● Не затягивайте встречу по увольнению.

Встреча по удержанию

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.

2. Решите: удерживать или отпустить.

3. Поговорите о причине подробнее.

4. Переформулируйте проблему в возможность.

5. Договоритесь о следующем шаге.

Встреча по исправлению

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.

3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.

4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи

5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).

6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.

7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.

8. Обсудите план исправления.

9. Договоритесь о точках и способе контроля.

10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.

11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.

После встречи

12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.

13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).

14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.

Встреча по увольнению

До встречи

1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.

2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.

3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.

4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.

5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе с HR-службой).

В ходе встречи

6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.

7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.

8. Обсудите условия увольнения.

9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.

10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.

11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.

После встречи

12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.

● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.

● Не врите на интервью.

● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.

● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.

● Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.

● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.

● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.

● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.

● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.

● Нечеткость целей и принципов работы.

● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.

● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.

● Обсуждение только цифр, а не вклада.

● Системы премирования, искажающие мотивацию.

● Неумение оценивать потенциал.

● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.

● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.

● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.

Встреча по оценке эффективности

Проводится непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи.

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

8. Выскажите свои комментарии и оценку.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

10. Выскажите свои комментарии и оценку.

11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.

12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).

13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.

После встречи

14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.