Юрий Кузнецов - Теория организации

Вместе с тем организационная культура превращается в своего рода утопию, когда желаемые представления выдаются за действительность, оказывающуюся на деле совсем иной. Далеко не всегда организационную культуру можно считать принципиальным фактором управления, нельзя в нее вкладывать и тот смысл, который управленцы связывают со словом «культура».

Причина ложных представлений об организационной культуре лежит на поверхности. Всегда лестно считать свою организацию открытым и ориентированным на клиента предприятием, полагая, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такие представления нереальны, не отражают фактического положения дел. Видимо, руководители плохо знают о том, что думают их сотрудники, а возможно, и не хотят этого знать.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других организаций;

- привлечения кадров путем пропагандирования претендентам на вакансии преимуществ своей организации.

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной культуры), конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуги), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности — модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких, как уровень производственных связей, норма управления, степень стабильности кадров и др.

1. Определение структуры управления.

2. Теория Гласиер.

3. Принципы построения организационных структур управления.

4. Целевой характер организаций, миссия организации.

5. Структура целей организации.

6. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).

7. Специализация (разделение труда).

8. Принцип координации (кооперации).

9. Организационный контроль (самоконтроль).

10. Снижение управленческих расходов.

11. Разделение по функциям как метод построения организационных структур. Преимущества и недостатки.

12. Метод разделения по производимой продукции (по номенклатуре товаров).

13. Метод разделения по группам (категориям) потребителей.

14. Метод разделения по этапам производства.

15. Метод разделения по рабочим сменам (вахтовый метод).

16. Метод разделения по географическому положению.

17. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур.

18. Норма управляемости, методы ее определения.

19. Метод определения нормы управляемости В. Грейкунаса.

20. Понятие и структура организационной культуры.

21. Свойства организационной культуры.

22. Философия организации.

23. Классификация и оценка организационной культуры.

24. Модель Г. Хофштеда.

25. Типы организационных культур.

26. Азбука (ABC) корпоративной культуры У. Холла.

27. Типология управленческих культур Ч. Хенди (культура Зевса, Аполлона, Афины, Диониса).

28. Методы поддержания и развития культуры организации.

29. Принципы выбора названия организации.

30. Практические рекомендации по развитию культуры организации.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько типов организационных структур. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

1) механистические (бюрократические), пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2) органические или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

10.1. Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

10.2. Линейная структура управления

Линейная структура управления, схема которой представлена на рис. 10.2.1, реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Рис. 10.2.1. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.