Юрий Кузнецов - Теория организации

- четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение;

- упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.

Важным преимуществом организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций.

Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

10.5. Органические (адаптивные) структуры управления

К органическим (адаптивным) структурам управления относят — проектные структуры, матричные структуры и ряд новых типов структур.

Под проектной структуройпонимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структурыоснованы на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех имеющихся в практике. Типовая схема такой структуры представлена на рис. 10.5.1.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение проекта спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Рис. 10.5.1. Матричная организационная структура управления

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

1) главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в табл. 10.5.1.

Таблица 10.5.1. Недостатки использования матричных структур в организации и предложения по их нейтрализации

Таким образом можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т. е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.