Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

• Если стратегия требует от сотрудников новых профессиональных навыков, существует ли инфраструктура, чтобы их развивать?

Ответы на эти вопросы скажут, стоит ли вам приниматься за изменение заявленной стратегии вверенной вам группы или же следует заняться ее практическим воплощением.

Предположим, вы обнаружите серьезные недостатки в стратегии, которую унаследовали. Можете ли вы радикально изменить ее или способ ее воплощения? Это зависит от двух факторов: ситуации STаRS, в которой вы находитесь, и вашей способности убеждать других, обеспечивая поддержку вашим идеям.

Наиболее сложно предложить значительные изменения стратегии в ситуации реорганизации. Вам необходимо убедить людей, которые верят в то, что их подразделение успешно функционирует, используя при этом существующие методы. Если вы убеждены, что стратегия вывела группу на неверный путь, ваша основная задача будет заключаться в том, чтобы задавать вопросы, которые убедят вашего босса и остальных в необходимости пересмотра стратегии. Можно задавать примерно следующие вопросы:

• Если бы мы выполнили этот план, какими могли быть непредвиденные результаты?

• Я вижу, что этот план нацелен на более широкий рынок. Это то, чего мы хотим?

• Этот план очень агрессивный, какие цели нам придется отложить, для того чтобы выполнить его?

Если вы придете к выводу, что существующая стратегия позволит вашей группе продвигаться вперед, но не быстро и недостаточно далеко, самым мудрым решением будет на начальном этапе лишь слегка изменить ее, запланировав большие перемены позже. Например, вы можете слегка повысить запланированную прибыль или рекомендовать инвестировать в необходимые технологии раньше, чем того требует стратегия. Более фундаментальные изменения должны подождать до тех пор, пока вы не узнаете больше и не обеспечите себе поддержку.

Как только вы выясните, каким образом необходимо изменить стратегию вашей группы, можно заняться структурными изменениями, согласующимися с желаемой стратегией.

Что именно является структурой? Структура группы – это способ организовать сотрудников и технологии таким образом, чтобы они поддерживали ее стратегию [28]. Структура состоит из следующих элементов:

• Подразделения:то, как ваши подчиненные организованы в группы, например по функциям, продукту, географическому принципу.

• Право принятия решения:кто уполномочен принимать решения, какие и каким образом.

• Система оценки эффективности и поощрений:какие критерии используются для оценки произведенной работы и поощрения сотрудников.

• Схема подчиненности и механизмы обмена информацией:каким образом происходит контроль за выполнением работы, как сотрудники обмениваются информацией и принимают ответственные решения.

Прежде чем вы начнете обдумывать структурные изменения, рассмотрите, каким образом происходит взаимодействие четырех структурных элементов. Насколько гармонично они согласованы? Спросите себя:

• Помогает ли нам достигать наших стратегических целей то, как члены команды распределены по группам? Соответствуют ли сотрудники своим должностям настолько, что мы можем решать наши основные задачи?

• Позволяет ли существующая структура принятия решений эффективно принимать лучшие из них?

• Поощряем ли мы именно те достижения, которые имеют основополагающее значение для достижения наших стратегических целей?

• Способствует ли наша система подчиненности своевременной передаче важной информации? Позволяет ли система контролировать работу в соответствии с нашей стратегией?

Если вы находитесь в ситуации стартапа и, следовательно, формируете новую группу, у вас еще не будет структуры, которую надо было бы оценивать. Подумайте о том, как должны будут работать структурные элементы создаваемой группы.

Идеальных организаций не существует. Во всех есть свои плюсы и минусы. Следовательно, вашей задачей является найти правильный баланс именно применительно к вашей ситуации. Когда вы будете размышлять над изменениями в структуре вашей группы, помните о нескольких распространенных проблемах, которые могут возникнуть:

• База знаний команды может быть слишком узкая или, наоборот, слишком широкая.Когда вы объединяете сотрудников со схожим профессиональным опытом и способностями, они могут достичь высокой степени компетенции. Но если их знания становятся слишком узкоспециализированными, это может привести к разобщенности и изолированности подразделений. Группы с более широким спектром профессиональных навыков смогут интегрировать свои знания более успешно, хотя и в ущерб развитию более глубокой компетенции.

• Масштаб принимаемых сотрудниками решений слишком мал или слишком велик.Общее правило заключается в том, что в идеале решения должны принимать сотрудники, обладающие наиболее подходящим уровнем знаний, при условии, что они мотивированы делать то, что отвечает интересам всей организации. Если процесс принятия решений в вашей группе централизован, вы (и, возможно, еще несколько сотрудников) можете принимать быстрые решения. Но вам может недоставать мудрости, которая есть у других сотрудников, лучше подготовленных к принятию тех или иных решений. Это может привести к ошибкам. Но, с другой стороны, если в принятии решений дается большая свобода сотрудникам, они не всегда могут понимать более серьезные последствия своего выбора. Это также чревато ошибкой.

• Нецелесообразное поощрение работников.Эффективный лидер приводит в соответствие интересы тех, кто принимает решения, с интересами всей группы. Вот почему в некоторых организациях эффективно действует система поощрений, основанная на оценке работы всей команды, стимулирующая способность группы работать сообща. Проблемы возникают, когда система оценки эффективности и поощрения работников не может вознаградить отдельных сотрудников за их индивидуальные или коллективные усилия. Проблемы возникают и когда индивидуальные интересы сотрудников поощряются за счет более значимых целей всей группы – например, когда сотрудники, которые могли бы обслуживать одних и тех же клиентов, не получают стимулов к сотрудничеству. Именно с этой проблемой столкнулась Ханна Джаффи, о которой мы рассказали в начале этой главы.

• Система подчиненности ведет к изолированности или к рассредоточению ответственности.Система подчиненности помогает вам осуществлять наблюдение и контроль работы вашей группы, дает четкое представление об обязанностях ее членов и стимулирует их ответственность. Иерархическая подчиненность облегчает эти задачи, но может привести к изолированности и недостаточному обмену информацией. Сложные системы отчетности, такие как матричные структуры, расширяют обмен информацией и сокращают изолированность, но могут рассредоточить ответственность, а это уже опасно.